成功的项目管理

《成功的项目管理 》

--克服项目走向成功的障碍

克服项目走向成功的障碍v.2创新性培训技术法非PMBOK半定制化

注：项目管理体系APM系列为咨询师原创版权课程，咨询师拥有APM完整的知识产权，包括本课纲。

未经授权，请勿转载和泄露！

正如制造是20世纪七八十年代企业竞争的关键领域一样，产品研发是20世纪90年代乃至21世纪企业竞争的主战场。

—迈克尔•E•麦克格拉斯

在当今这个变幻莫测的时代，企业所面临前所未有的挑战，提醒企业重视对市场的洞察和预见，提高组织响应的灵活性和团队的快速执行能力。在宏观和微观环境不断动荡，无法预测；层出不穷的黑天鹅事件，颠覆了传统的认知；影响决策的因素纷繁复杂，往往超出预料，难以全面评估；内外关系、组织边界都日益模糊，无法应对。

诚然，市场的变幻莫测、产品的不确定性及快速迭代、竞争的不断加剧、利润逐年下降、资源的相对稀缺，无不使得企业如履薄冰。

与其将注意力投入纷繁复杂的外部环境之中，倒不如深入思考组织内部的变化和项目目标实现项目经理掌控力项目控制力项目预算超支；产品无法达到预期利润率；项目进度延误；供应商跟不上；无法跟上客户的变化；量产中总是出问题；项目范围变更频繁；无法合理利用公司资源；其他兄弟部门不合作；项目计划不受控；无法给团队成员应得的回报；项目数据无法体现现状；项目优先等级不清晰；项目经理能力不满足项目要求；阶段评审形同虚设；高层参与度不够；项目产生危机；项目交接没有规范等；克服项目走向成功的障碍挑战。未来唯一不变的就是变化，不同的是变化的方向和程度。组织的能力是从静态执行到动态响应逐步提高的。企业识别出那些制约和促进企业发展的可控因素，有针对性地提高自身的经营管理能力。

企业通过在内部实施项目管理的方式来应对内外部环境的剧烈变化，保障其运行有效并实现持续盈利！项目管理可以集中企业优势资源突破技术和工艺难题，让产品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企业的无形资产，如：商誉、品牌认知度、公共收益、战略一致性等。

华为的成功无疑为我们树立研发型企业的榜样，它建设和发展研发能力的经验值得借鉴。

我们不仅需要的是做好现有产品的开发，我们更应该做好创新产品的开发！

项目管理运行的现实

我们梦想实施项目管理，借此可以实现公司变革，可以让组织在“效果”和“效率”两方面提升企业管理水平。但是在最后的结果都没有完全实现推行项目管理的目的，甚至有可能变成危机项目，一般表现在：

项目管理体系APM模型

项目管理体系APM从项目策划(项目准则、约束条件、项目成功标准等)、项目实施(裁剪、工作主题控制、变更、工具/技术使用等)、项目控制(绩效管理、风险管控、数据管理、冲突管理、知识体系建设等)等三个维度建立具有制造业特色的项目管理体系，以3×5×4模式展开项目管理体系，即：

-3—组织维度：根据产品类型和特点，识别项目类型，建立项目团克服项目走向成功的障碍队，运用类似产品/过程的知识体系；

-5—阶段维度：根据项目类型特点，确定项目周期(即，项目的起点和终点)，识别周期内的时间节点，划分项目管理的阶段，开发工作主题，建立阶段质量门及评价标准；

-4—流程维度：对工作主题进行WBS展开至工作包，确定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技术，建立工具/技术使用的步骤。培训工作坊/辅导咨询讲解项目管理体系所涵盖的内容以组织产品为案例，实操项目管理过程优化与重构组织的产品研发/全生命周期管理过程

项目管理体系APM之A1成功的项目管理简介

本课程旨在解决从业者最基本的项目管理概念！

本课程详细介绍了项目管理的系统方法，包括项目管理的流程和步骤，以及项目管理成员的角色和责任、项目管理的时间计划、成本和人员的管理、项目管理的风险控制和汇报机制。培训整合项目管理的技术能力和团队管理软性技能，通过大量的实际项目管理案例，阐述项目各个阶段的控制和管理，实现低风险、按时按质的项目成功实施。

本课程给出项目管理实施过程克服项目走向成功的障碍中重要的12项检查清单。

培训对象:

项目经理；

产品经理；

储备/初级项目经理/产品经理；

项目组成员；

非项目管理背景的各级部门主管。

课程收益:

理解项目管理及其基本原理

理解项目经理的角色及职责

学会使用正确的工具来定义、计划、实施及评估中小型的项目

提高与项目管理相关的一些软件技能，从而更有效地处理项目实施过程中出现的各种问题；

通过项目管理技能的应用，成功实施对项目的时间计划、人员、成本等环节的有效控制；

成功的项目管理课程大纲

前言

1.何为项目及项目管理；

2.在组织架构上实现项目管理；

3.项目经理的痛点；

第一部分定义成功的项目环境

第一章构筑成功的环境

1.什么是成功

您的项目出了什么问题；

怎样定义成功的项目；

成功依赖于衡量的主体；

为什么失败了及降低失败概率？

2.构筑成功的环境

整体克服项目走向成功的障碍-建立适合的项目管理文化；

您有哪些项目类型？

构建适合的项目团队；

关键参与者--明确的角色和职责；

从关键参与者识别项目需要的团队；

有效的利用组织的知识体系/经验教训；

第二章项目过程--成功的关键步骤

产品生命周期模型；

项目管理要素模型；

策划项目的阶段；

建立阶段关口标准；

成功的关键步骤

第二部分启动与定义项目

第一章启动过程

1.项目需求过程组织

2.客户定义及需求来源

外部客户；

内部客户；

八大客户需求来源；

客户需求分类；

3.定义项目需求

客户进度与里程碑；

项目预成本分析；

项目假设与收益分析(长期)；

项目优先级评价—资源倾斜的窗口；

4.高层次风险研究

基克服项目走向成功的障碍于可行性研究的风险

5.建立项目章程；

6.定义项目阶段评审—清单与权力

第二章定义过程

1.实施项目裁剪

项目为什么需要裁剪？

项目裁剪的依据；

项目裁剪与风险控制；

2.项目主题/任务

何为项目主题/任务？

工作结构分解WBS；

工作包模型及交付；

根据项目裁剪准则策划项目主题/任务；

3.建立项目团队

团队组成的两种形式；

根据主题/任务选择团队；

团队章程；

团队之外的团队；

4.制定项目计划

项目管理阶段与技术阶段；

项目评审与里程碑；

客户里程碑与项目一级计划；

工作包与活动；

项目一级计划分解至工作包/活动；

甘特图、关键路径法、项目进度网络图的应用；

5.批克服项目走向成功的障碍准项目计划

6.项目启动会

第三部分实施项目管理

第一章管理项目质量Q

1.项目流程质量

项目流程质量的管理方法；

项目整体质量；

项目阶段质量控制；

2.项目产品质量

项目中的产品认可体系；

项目中产品质量策划；

项目中的过程评价；

第二章成本、预算、核算及决算C

1.项目成本

项目成本构成；

估算项目成本；

执行项目预算；

关口中的项目成本；

项目成本核算；

2.产品成本

产品成本构成；

建立目标产品成本；

产品成本在阶段中的核算；

爬坡中的决算；

第三章管理项目风险

1.风险定义

什么是风险

为什么要重视

2.风克服项目走向成功的障碍险管理过程

风险管理过程

识别风险

决定首要应对策略

量化风险

3.风险在研发中的实践

风险与问题；

风险在研发流程中的三个表现；

风险在产品及过程上的工具：FMEA；

风险的预防措施；

第四章执行及监督项目计划

项目日历；

资源平衡与赶工；

关键链技术；

挣值法在项目计划中的运用；

处理偏差；

用图形法跟踪进度并预测趋势；

第五章管理项目团队

1.项目团队构成模式

PMBOK模式；

IPD/PACE模式；

2.建设项目团队

招募项目团队成员；

建立团队章程；

确保团队成员参与项目；

冲突克服项目走向成功的障碍管理；

3.团队绩效及文化建设

建立项目团队绩效契约；

项目团队绩效评价；

项目团队文化建设；

第六章管理利益相关方与沟通

与相关方沟通

虚拟环境下的相关方管理

管理棘手的相关方

获得认同

保持持续的联系；

过渡沟通；

第四部分项目收尾及项目后评估

第一章收尾和项目后评估

设置完工标准

验收过程检查清单

收尾会议

项目后评估

第二章经验体系

项目经验体系内容

项目总结与经验体系

第五部分项目经理能力及其建设

第一章项目经理素质模式

识别项目需求

建立可达成目标

克服项目走向成功的障碍平衡项目的范围、时间和成本

满足相关方的需求

第二章项目经理的“5条核心思维”

客户需求导向思维

目标导向思维

计划性思维

责任明确思维

流程思维 

第三章项目经理的快速成长路径

知识框架搭建

项目经验累积

问题解决能力

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