《管理者角色认知与标准管理化工具应用》





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管理者角色认知与标准化管理工具应用
培训+工作坊

讲师：王 彦

课 程 纲 要
【课程名称】管理者角色认知与标准化管理工具应用
【课程对象】中层管理 中层后备 基层管理 部门主管
【课程时长】2天，6小时/天
【课程模式】工具讲授 案例分析 情景模拟 小组研讨
【课程方向】有效沟通、自我管理、沟通视窗、时间管理、目标管理、团队建设
【课程背景】
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VUCA时代的特征决定了企业外部环境变化的复杂性，势必影响组织内部的管理与决策
，MVP理论与敏捷管理的有效应用，是对于企业发展过程中的常态化管理方式，尤其
对于初创企业，一切应该以结果、效率、适用性为前提，这就需要管理者结合内外部
环境，掌握有效的管理工具不断调整和优化管理办法，以达到组织持续发展的可能性
。
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管理者在组织当中首先需要明确自己的定位与角色，清晰的认知会帮助管理者更好的
应对诸多的变化与挑战。
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管理者的思维与能力就是团队发展的天花板，天花板越高，团队的发挥空间就越大，
就会创造更卓越的成就；天花板越低，团队效能就会越低，组织经营发展的压力就大
。
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有没有一种管理思路，可以从管理自己（角色定位）、管理他人（团队建设）和管理
业务（目标与执行）三个维度，使大家能够创造性的工作，而不是被动完成任务；使
大家能够主动协作，而不是互相扯皮；是大家沟通顺畅，而不是相互防备；《管理者
角色认知与标准化管理工具应用》从环境分析、角色认知、管理决策、管理工具等方
面内容对团队中面临的实际问题进行深刻剖析，实现“全员、全方位、全过程”的高效
能团队管理模式，提升管理者领导能力，提升团队发展的天花板，提升团队效能的驱
动器。
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培训+工作坊的方式会更有效的将管理工具、管理理念内化于管理者的行为习惯中，
产出可视化结果助力管理者思维与行为的有效落地。
【课程收益】
← 让80%的管理者能达到80分
← 让管理者清晰自己的角色定位
← 构建游戏化组织使工作更有趣
← 理清团队关系打造团队一致性
← 用目标管理人而不是人管理人
课程大纲
第一部分 管理者角色认知
1. 管理者的定位
• 管理者的心态定位
✓ 管理者学习的心态
✓ 管理者改变的心态
✓ 管理者积极的心态
• 管理者的思想定位
✓ 管理者的理性思维
✓ 管理者的感性思维
✓ 管理者的系统思维
• 管理者的管理范畴
✓ 领导自己
✓ 领导他人
✓ 领导业务
• 明确定义：管理者是通过管理完成任务
• 学会授权：别怕员工犯错误
• 管理者的三大角色：
✓ 使命必达（管理者需要带领团队完成任务）
✓ 面面俱到（管理者需要上传下达横向沟通）
✓ 营造氛围（管理者需要树立榜样团队建设）
案例研讨：如何成为营造氛围的高手
2. 建立管理标准
• 管理者领导力的标准化
✓ 什么是执行力
✓ 日本企业五次沟通的案例
• 提升管理者领导力的四重修炼
✓ 建立信任
✓ 建立团队
✓ 建立体系
✓ 建立文化
• 构建游戏化组织
✓ 设定明确的团队愿景
✓ 制定清晰的游戏规则
✓ 建立及时的反馈系统
✓ 自愿参与的游戏机制
• 厘清团队关系
✓ 团队就是“球队”，目标就是“赢球”
✓ 把你要员工做的事，变成他自己想做的事
工作坊：建立我们的文化/标准/团队（结合企业实际情况进行建立或优化）
第二部分 标准化管理工具应用
1. 管理者的沟通管理
• 沟通视窗
✓ 隐私象限：正面沟通，避免误解
✓ 盲点象限：利用反馈看到自身的局限
✓ 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
✓ 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
• 倾听带来良性交流通道
✓ 用心倾听建立员工的情感账户
✓ 倾听的要点是吸收对方的信息提
✓ 肢体动作比语言更重要
✓ 用认同化解对方的失控情绪
• 及时反馈
✓ 别用绩效考核代替反馈
✓ 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
✓ 正面反馈引爆团队（二级反馈）
✓ 负面反馈对事不对人（BIC）
2. 管理者的时间管理
• 个人时间管理与团队时间管理四象限
✓ 二八原理
✓ 要事第一
✓ 日/周/月/季/年计划（结合企业实际情况进行计划工具优化）
工作坊：时间与计划管理练习（工作内容轻重缓急排序，组织角度/个人角度）
• 关键任务有效达成
✓ 什么是关键任务
✓ 关键任务的有效传递
✓ 关键任务的有效解析
工作坊：描述我们的关键任务（年，月，日）
• 告别低效会议（工作坊）
✓ 会议低效率的原因分析
✓ 会议高效率的因素排列
✓ 会议高效率的流程标准（如企业有，优化，如果没有，建立）
3. 管理者的授权管理
• 授权解析
✓ 授权是什么
✓ 授权不是什么
• 领导者为什么不授权
✓ 我是老大
✓ 事必躬亲
✓ 担心控制
• 授权带来的益处
✓ 办大事学技能
✓ 提升士气
✓ 培养下属
课堂研讨：如果我授权，团队的好处有哪些（头脑风暴）
• 领导者的授权风格（DISC，如已经测评，请及时沟通）
✓ 授权风格测试
✓ 四种不同的授权风格
✓ 授权风格解析
• 授权的事务考量
✓ 什么样的事情可以授权
✓ 哪类事情不能够授权
✓ 授权事务的四象限考量法
• 被授权人的考量
✓ 衡量员工的两把尺度
✓ 被授权人的成熟度诊断
案例分析：明知马谡能力不够，诸葛亮为何还让其镇守街亭？
• 授权后的控制
✓ 授权后控制的方法
✓ 授权就像放风筝
课堂研讨：建立个性化的团队授权方案
4. 员工自动自发的激励技术
• 激励的两大核动力
✓ 激励究竟是什么？
✓ 来自部分林高者的思维与分析
✓ 员工究竟在想什么
✓ 激励的两大核动力——需要与动机
✓ 外驱力与内驱力
✓ 激励解决的员工工作动力的三个核心问题
✓ 激励与需要和动机的关联
✓ 激励的特点解析
• 洞察人性的蓝本
✓ 人性的解析
✓ 激励的三大类型
✓ 外在诱因激励
• 内驱力激励
✓ 需要层次激励法
✓ ERG激励法
✓ 成就需要激励法
• 自我调节激励
✓ 公平激励
✓ 归因激励
✓ 自我效能感激励
课堂研讨：激励授权与激励对象与激励场景连连看
5. 管理者的有效辅导
• 辅导分为“辅”和“导”
✓ 辅助获得技能
✓ 辅助开展工作
✓ 指出员工不足
✓ 帮助员工改进
• 关键绩效时刻辅导
✓ 271法则
✓ 把握三个要素
• 阶段式辅导七步法
✓ 1587原则
✓ 能力诊断定级别
✓ 精准辅导加点码
✓ 再验一次固能力
• 教练式一对一辅导
✓ 听出真实意图
✓ 提问启发顿悟
✓ 确定行动方案
✓ 监督完成闭环
✓ 策略因材施教
✓ 做好职业规划

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