《实战式项目管理—从启动到收尾，流程和方法实战》

《实战式项目管理—从启动到收尾，流程和方法实战》
主讲：金宗杰老师
【课程背景】
在当前竞争激烈的市场环境下，企业对于项目管理的效率和效果要求日益提高。然而，许多企业在项目管理过程中面临着诸多挑战：
项目延期频发：缺乏有效的项目计划与进度控制，导致项目延期成为常态。
计划制定不准确：项目计划制定时未充分考虑资源、时间等限制条件，导致后期成本超支。
进度监控不到位：项目进度监控不及时、不细致，导致项目成本超出预算。
团队沟通不畅：项目团队成员之间沟通不畅，信息传递不及时，影响项目执行效率。
需求变更频繁：客户需求不明确或频繁变更，导致项目范围扩大，增加项目风险。
这些问题不仅影响了项目的成功率，也增加了企业的运营风险。为了解决这些问题，提升项目管理能力，我特别推出了“实战式项目管理---从启动到收尾，流程和方法实战”课程。
【课程收益】
掌握5大核心流程：从项目启动到收尾，全面掌握项目管理的核心流程。
提升3项关键能力：干系人管理能力、计划制定能力和进度监控能力得到显著提升。
学会2种实用工具：PBS产品分解结构和WBS工作分解结构，助力项目高效执行。
加强进度监控：掌握项目进度监控的技巧和方法，确保项目按计划进行，避免成本超支。
不同类型项目：针对不同类型的项目，定制化裁剪，并采取不同的管理方法
【课程特色】
讲解循序渐进、连贯易懂、视频+案例讨论、落地工具实践、鼓励互动参与、引导思考深化
【课程对象】
项目总监、（准）项目经理、职能经理、项目团队成员、PMO相关人员、产品经理、开发、测试、运维、质量保证人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何认识与管理不同的项目？
1、项目基础认知
项目定义与三大特性
项目管理知识领域（十五矩阵）
战略项目和运营之间的关系
组织级项目管理
现场研讨：项目成功标准
2、不同类型项目的裁剪与管理
项目生命周期类型：瀑布、迭代、敏捷、混合型生命周期
案例：华为IPD-软件开发迭代模型
项目复杂度Stacy模型
交付频率与变更频率
问答环节
项目目标方法矩阵
工具：项目复杂度评估表
项目分类与裁剪过程二、如何组建团队并管理相关方？1、项目团队组建
案例：西游记
核心团队构成及角色定义
团队规模及能力评估
2、如何通过制度凝聚团队？
团队章程与标准制定
案例：完成标准定义DoD
案例：站会行为准则
激励与协作机制：士气激励作战表
3、项目相关方的识别与管理
项目相关方管理
相关方分类-4321地图
工具：相关方登记册-4321地图
相关方五步判断法
工具：相关方五步判断法
权利-利益方格
相关方管理策略
相关方态度管理
4、相关方不支持的原因及应对策略
现场研讨：为什么相关方不支持？
为什么相关方不支持？
因为利益不支持，怎么办？
因为成本不支持，怎么办？
因为风险不支持，怎么办？
三、如何高效地收集、分析及产出需求？1、需求收集的过程、标准与方法
需求管理过程
需求收集、分析和产出标准
挖掘需求四步法
2、需求收集工具
需求收集工具-组合拳一
需求收集工具-组合拳二
需求收集工具-组合拳三
需求收集工具-组合拳四
需求收集工具-组合拳五
需求收集工具-组合拳六
需求收集工具-组合拳七
四、如何制定项目核心计划?
案例引入：80间智慧教室如何交付？
1、大型复杂项目，如何做计划？
大型复杂项目，如何做计划？
整体计划-滚动式规划
2、PBS产品分解结构介绍及详细操作
产品分析-PBS产品分解结构
PBS产品分解结构
PBS分解结构颗粒度
案例：电脑
3、WBS工作分解的详细结构与原则
从项目目标到项目WBS的过程
WBS工作分解结构分类
WBS工作分解结构
工作分解原则及方法
估算颗粒度
项目不同，计划管理颗粒度也不同
团队共创：智慧教室-WBS分解
团队共创案例详细解析
五、详细案例解析：项目计划及流程全景图
案例：华为IPD-敏捷迭代模型
1、设定产品愿景与路线图
产品愿景
产品路线图
项目需求规划（用户故事地图）
2、识别影响并制定发布计划
跨团队梳理板-可视化依赖关系
发布计划与发布火车
迭代计划会议
RACI职责分工
多项目资源配置
3、如何设计快速反馈与验证的点？
MVP及小规模实验
技术刺探
系统交互图
团队接口及协议约束
4、如何对计划和里程碑达成共识？
六、如何高效沟通及协作？1、沟通计划的制定
现场研讨：如何督促团队进度呢？
沟通管理计划
5W1H沟通技术
工具：5W1H沟通计划
案例场景与讨论
2、如何通过沟通促进项目协作？
项目沟通-乔哈里窗、会议沟通
工具：5W2H项目会议矩阵&会议备忘录
透明化沟通-可视化、项目看板
面对面沟通：项目内站会、项目组、部门协同站会
项目内进度看板
项目集进度看板
案例：项目集需求-进度全景图（特性树）
如何通过评审控制里程碑？
项目评审及主要评审点
现场研讨：如何对需求达成共识？
案例：华为IPD-技术评审
案例：长城IPD-三级评审体系
现场研论：如何对需求达成共识？
4、如何持续进行项目的度量、报告与评估？
项目画像、关键指标及风险预警
案例：项目过程管理平台
项目度量、进展报告、组织级项目报告
进度真滞后了，怎么办？
供应商拖延怎么办？
七、如何应对需求变更及风险？
1、如何减少并应对需求的频繁变更？
现场研讨：需求总变怎么办？
项目范围蔓延
项目变更流程（预测性项目）
现场研讨：下面5种情况如何进行变更控制？
产品待办事项列表
产品列表梳理会议
项目集产品待办事项列表
2、如何持续的监控风险？
什么是项目风险？
相关方风险分析
风险识别及评估
工具与技术-风险核对单
工具：识别风险-输出：风险登记册
风险管理四象限及应对思路
观察风险征兆，针对根源应对
风险管理意识、“创意圈”文化
工具：ROAM板
团队共创：看板设计
3、如何兼顾项目中的控制点？
现场研讨：项目有很多控制点，你如何兼顾？
二八原则
时间管理
例行例外管理
4、如何应用项目经理的“软权力”？
现场研讨：项目经理在项目中有哪些权利？
八、如何进行项目的验收和复盘？1、项目验收中的常见问题与解决策略
客户为何挑刺？或者拖着不验收？
怎么避免客户在验收时挑刺
关键项目检查清单
四点对齐法
2、如何有效进行项目复盘以提升项目管理能力？
项目总结与复盘
项目复盘及回顾会
深入复盘的技巧-5Why追问法
指向性回顾-提问
标准复盘-四步法

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