《全流程项目管理实战---从启动到收尾，两天精通项目管理核心流程》

《全流程项目管理实战---从启动到收尾，两天精通项目管理核心流程》
主讲：金宗杰
【课程背景】
在当前竞争激烈的市场环境下，企业对于项目管理的效率和效果要求日益提高。然而，许多企业在项目管理过程中面临着诸多挑战：
项目延期频发：缺乏有效的项目计划与进度控制，导致项目延期成为常态。
计划制定不准确：项目计划制定时未充分考虑资源、时间等限制条件，导致后期成本超支。
进度监控不到位：项目进度监控不及时、不细致，导致项目成本超出预算。
团队沟通不畅：项目团队成员之间沟通不畅，信息传递不及时，影响项目执行效率。
需求变更频繁：客户需求不明确或频繁变更，导致项目范围扩大，增加项目风险。
这些问题不仅影响了项目的成功率，也增加了企业的运营风险。为了解决这些问题，提升项目管理能力，我们特别推出了“高效项目管理实战-从启动到收尾，两天精通项目管理核心流程”课程。
【课程收益】
掌握5大核心流程：从项目启动到收尾，全面掌握项目管理的核心流程。
提升3项关键能力：需求管理能力、计划制定能力和进度监控能力得到显著提升。
学会2种实用工具：PBS产品分解结构和WBS工作分解结构，助力项目高效执行。
优化项目计划：学会制定更符合实际的项目计划，减少因计划不准确导致的成本超支。
加强进度监控：掌握项目进度监控的技巧和方法，确保项目按计划进行，避免成本超支。
【课程特色】讲解循序渐进、连贯易懂、视频+案例讨论、落地工具实践、鼓励互动参与、引导思考深化
【课程对象】项目总监、（准）项目经理、职能经理、项目团队成员、PMO相关人员、产品经理、开发、测试、运维、质量保证人员等
【课程时间】1-2天（6小时/天）（根据客户实际现状与目标可剪裁课程）
【课程大纲】
一、如何全面认识与管理一个项目？1、项目基础认知
项目定义与三大特性
项目管理四大维度
2、项目与组织的关系
战略项目和运营之间的关系
企业战略管理
项目和运营之间的关系
组织级项目管理OPM
3、项目管理知识体系
项目管理十大知识领域
项目管理知识领域---过程组---49个子过程（十五矩阵）
五大过程组
五大过程组-关键活动
4、如何评估项目管理的成功？现场研讨：什么情况下可以说一个项目成功了？
项目成功的定义
案例：悉尼歌剧院、精忠报国
项目成功的标准
项目管理如何成功？
二、如何高效地进行项目立项？1、项目启动阶段
项目启动流程
项目启动过程
2、使用工具进行项目定义与立项
工具：5W2H项目定义方法和工具
3、项目目标设定与明确
愿景目标-聚焦业务价值
项目目标：符合SMART
案例场景与讨论
三、如何有效识别与管理相关方以获取支持？1、项目启动阶段与相关方管理的重要性
案例：钼铜项目
项目启动阶段重要性
项目相关方管理
2、项目相关方的识别与分类
相关方分类-4321地图
工具：相关方登记册- 4321
相关方五步判断法
工具：相关方五步判断法
3、项目相关方管理策略
权利-利益方格
相关方管理
相关方态度
工具：相关方登记册
案例场景与讨论
4、沟通计划的制定
沟通管理计划
5W1H沟通技术
工具：5W1H沟通计划
案例场景与讨论
四、如何制定项目核心计划?1、项目计划的重要性与必要性
案例：阿波罗计划
项目计划的重要性
项目管理知识领域---规划过程组24个
项目计划制定过程
2、大型复杂项目，如何做计划？
现场研讨：大型复杂项目，如何做计划？
大型复杂项目，如何做计划？
案例：80间智慧教室
整体计划-滚动式规划
项目整体计划制定过程
五、如何高效地收集、分析及产出需求？1、需求收集的过程、标准与方法
需求管理过程
需求收集、分析和产出标准
挖掘需求四步法
2、需求收集工具
需求收集工具-组合拳一
需求收集工具-组合拳二
需求收集工具-组合拳三
需求收集工具-组合拳四
需求收集工具-组合拳五
需求收集工具-组合拳六
需求收集工具-组合拳七
六、如何进行有效的产品范围管理并输出PBS？1、为什么要进行范围管理？
2、PBS产品分解结构介绍及详细操作
产品分析-PBS产品分解结构
PBS产品分解结构
PBS分解结构颗粒度
PBS产品分解结构-分解步骤
案例：电脑
案例：培训项目
3、需求文件的整理与输出
需求文件
功能清单
七、如何针对传统项目进行有效的WBS分解？1、产品范围与项目范围的关系
2、从项目目标到项目WBS的过程
3、WBS分解的不同维度
工作分解结构-按生命周期分解
工作分解结构-按产品分解
4、WBS工作分解的详细结构与原则
WBS工作分解结构
工作分解原则及方法
WBS分解活动
WBS词典
团队共创：WBS分解
八、如何高效管理项目资源与时间以确保项目成功？1、如何进行合理的资源分配？
RACI职责分配矩阵
新人资源任务分配
多项目资源配置
确保资源可替代性
2、如何准确估算项目时间？
专家判断法
参数估算法
三点估算PERT法
现场练习：三点估算
自下而上估算
活动历时估算的四大方法
九、如何高效制定与管理项目进度计划？1、理解项目进度计划的要素
活动的四种依赖关系
活动排序-逻辑关系表达
提前量和滞后量
2、制定进度计划的策略与工具
制定进度计划
PDM单代号网络图
现场练习：项目进度网络图的绘制
关键路径法CPM-七格图
关键路径法CPM
关键路径法-推演过程
陌生项目，如何做计划？
3、进度计划的优化与调整
浮动时间Float
应急存储和管理储备
储备分析
资源平衡-改变关键路径
资源平滑-不改变关键路径
进度压缩
三大基准
十、如何有效管理项目工作绩效以达成目标？1、项目工作绩效的观察与检查常见定律
角色主要职责
如何达成项目工作绩效？
观察与检查
2、项目沟通与协作
项目沟通及技术
项目沟通--1V1沟通
项目沟通--会议沟通
工具：5W2H项目会议矩阵&会议备忘录
3、跟踪项目计划与监控
跟踪项目计划-项目评审
跟踪项目计划-项目主要评审点
跟踪项目计划-收集分析数据
跟踪项目计划-项目进展报告
4、项目报告与评估
项目团队绩效总结评估
如何督促团队进度呢？
问答环节
进度纠偏
进度真滞后了，怎么办？
5、如何应对项目中的客户需求频繁变更？
案例：巨人大厦
现场研讨：客户需求总变怎么办？
项目范围蔓延
项目变更流程（预测性项目）
现场研讨：下面5种情况如何进行变更控制？
需求跟踪矩阵
十一、如何全面认识并有效管理项目风险？1、如何认识项目风险？案例：卡特里娜飓风
项目风险举例
案例：扁鹊的医术-上医治未病
为什么要进行风险管理？
风险管理-风险必然性
什么是项目风险？
风险要素
2、如何尽可能多的识别风险？风险识别
风险分解结构RBS
工具与技术-风险核对单
工具与技术-数据收集
工具：识别风险-输出：风险登记册
3、如何对风险进行分析？实施定性风险分析
识别风险分类
风险概率和影响评估
风险坐标图
风险概率和影响矩阵计算
4、如何规划并应对风险？案例：终极对决
风险管理四象限及应对思路
威胁应对策略
机会应对策略
现场练习：风险应对策略
应急应对策略
风险应对流程
十二、如何确保项目顺利验收，进行复盘？1、项目收尾的分类与流程
项目收尾分类
文件归档
评估与验收
2、项目验收中的常见问题与解决策略
现场研讨：客户为何挑刺？或者拖着不验收？
客户为何挑刺？或者拖着不验收？
怎么避免客户在验收时挑刺
3、如何有效进行项目复盘以提升项目管理能力？
项目总结与复盘
标准复盘-四步法
现场研讨：项目经理在项目中有哪些权利？

金宗杰老师的其它课程