【四阶段】《卓越管理者的十项修炼》【四阶段版原创课程】



《卓越管理者的十项修炼》©
【企业内训方案】

目 录
第一部分：课程背景 3
第二部分：课程内容架构 4
第三部分：课程实施说明 4
第四部分：课程实施大纲 6

第一部分：课程背景

在您的企业中，是否有这样的管理困境：
•
我们总是把最优秀的业务或技术型员工提升为相对应的管理岗位，但总不能如愿所尝，
我们得到的往往是一个平庸的经理，而失去的却是一个优秀的员工；
• 多数管理者属于“技术型”或“业务型”管理者，重业务、重技术，重细节…
…一句话，非常重视任务的完成，可就是不注重结果，自己很辛苦，但上司却不满意；


•
管理人员没有真正认知自己的角色，对于自己的定位只是“上传下达”，导致战略变形，
执行不力，结果不佳，绩效不高；
•
管理者自己忙的不行，而员工总是闲着等你给任务、给指标，到底是管理者沟通不够，
还是员工不自动自发？
•
管理者经常要替自己的员工“背黑锅”，是真的在履行自己的责任，还是你的管理不到位
所致？

《管理者的必修课-
卓越管理者的十项修炼》©课程是专门为企业新晋管理者或从事技术及业务成长起来的管
理者而设的一门课程，本课程从身份定位、管理认知、管理思维、管理技能四个角度全
面透析管理者的角色、责任与使命，并通过体验式的训练方式纠正管理者的不良管理行
为。


第二部分：课程内容架构

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第三部分：课程实施说明

➢ 课程使用对象：从事技术、业务成长起来的新晋管理者、中层管理者；
➢ 课程实施阶段：本课程标准授课阶段为四阶段，每个阶段授课时间为2-
3天。企业也可以根据自身时间安排及资源安排选择部分模块来进行实施。
➢ 课程实施人数：20人-50人
➢ 各阶段实施内容与收益：（请见下表）
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第四部分：课程实施大纲

第一阶段：《卓越管理者的身份定位》
第一章：认知管理
【本章简介】
今天的管理环境与管理对象相对过去已经发生了极大的变化，无论你是一个刚上路的新
晋管理者还是有过经验的管理者，我们都需要看到这种变化、适应这种变化，而不是去
改变这种变化。作为一名管理者，如果你不知道管理是什么，你很难界定你的工作是否
有效。
【本章内容】
➢ 管理就是做今天的事，领导是做明天的事，领导力是影响大家去做事
➢ 管理是正确地做事，领导是做正确的事，领导力是影响他人把事情做正确。
➢ 所有的管理行为要基于对未来的领导行为的框架下才有意义
➢ 管理环境、管理对象的变化对我们管理者提出的新挑战
➢
管理者需要做到的三个转变：从权利走向非权利、从改变走向影响、从管控走向领导
力

第二章：身份定位
【本章简介】
所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱，如果你不知道你是谁，你将很难知道你的
工作方向在哪里，身为管理者，面对上司、下属、同事，你是谁，你应该是谁，你代表
谁，这便是你的身份决定，方向对了，就不怕路远。
【本章内容】
➢ 所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱
➢ 逻辑六层次：愿景(身份定位(价值观(能力(行为(结果
➢ 管理者的三种常见“死法”：累死的、气死的、压死的；
➢ 员工的三种常见“死法”：茫死的、累死的、闲死的；
➢ 管理者在上司面前的身份定位：你是上司的替身
➢ 替身应该具备的六大工作方法
➢ 管理者在下属面前的身份定位：你是下属的领袖
➢ 领袖应该具备的五大工作方法
➢ 管理者在横向部门间的身份定位：客户或供应商
➢ 客户应该具备的六大工作方法
➢ 供应商应该具备的四大工作方法

第三章：管理思维
【本章简介】
你有你选择的权利，但你要对你的选择负责任，作为一名管理者，不管你愿意或是不愿
意，有些思维、态度和观念必须进行转换，这是你的身份决定的，它会体现在你的管理
绩效中，最终决定的将是你的“前程”。
【本章内容】
➢ 管理思维一：不抱怨思维—每一个抱怨的背后都有一个美好的愿望存在；
➢ 管理思维二：影响圈思维---关注自己能做什么，而不是别人不做什么；
➢ 管理思维三：双赢思维—单赢是走向双输的开始，双赢思维是基于领导的框架下；
➢ 管理思维四：目标导向思维---
从以问题为导向、解决问题为导向走向以目标为导向。

第二阶段：《管理者的用人艺术》
第四章：识别技术
【本章简介】
管理的本质不是去改变他人而是影响他人，影响的前提是识别，如果你不知道你的员工
是怎样的，你的影响方式将是被动的、主观的、武断的，这种影响方式会扼杀甚至践踏
你员工的满意度。
【本章内容】
➢ 管理的核心是影响人而非改变人
➢ 用人所长的前提是容人之短
➢ 基于性格特质差异的识别技术
➢ 力量型特质下属的行为风格
➢ 交往型特质下属的行为风格
➢ 稳健型特质下属的行为风格
➢ 思考型特质下属的行为风格
➢ 不同风格的比对及调整策略

第五章：团建技术
【本章简介】
管理者是用人成事的人，管理的对象不是个体，而是群体，如何将群体打造成团队，如
何凝聚力量、统一方向、统一动作、统一声音，这是管理者的责任与使命。
【本章内容】
1、团队的基本认知
2、高绩效团队的八项指标
➢ 清晰而令人振奋的目标
➢ 以结果为导向的团队合力
➢ 差异化的成员结构
➢ 坦诚的沟通、一致的共识
➢ 合作和相互激励的气氛
➢ 统一的规范与动作
➢ 有效的团队领导者
➢ 外界环境的支持与配合
3、高绩效团队建设的四力模型
➢ 行动力：目标导向
➢ 沟通力：信息交互
➢ 亲和力：和谐人际
➢ 思考力：面向未来
4、高绩效团队建设的五个历程
➢ 阶段一：发现差异
➢ 阶段二：容忍差异
➢ 阶段三：接受差异
➢ 阶段四：欣赏差异
➢ 阶段五：善用差异

第六章：激励技术
【本章简介】
行为领导力提升的五大核心之一便是激励人心，一个管理者，能否调动团队的士气，能
否将团队中所有的“-”都变成“+”，这同样是你工作的重心之一。
【本章内容】
1. 决定员工绩效的两把标尺：意愿、能力
2. 管理者要树立的五个正确的激励观念
➢ 激励不仅是本事，更是本能！
➢ 激励不仅是给予，更是收获！
➢ 激励不仅对结果，更是对过程！
➢ 激励是需要有序管理的！
➢ 激励是需要用心设计的！
3、力量型特质下属的四大激励策略
➢ 权利激励法
➢ 利益激励法
➢ 信任激励法
➢ 弹性工作激励法
4、交往型特质下属的四大激励策略
➢ 环境激励法
➢ 正向激励法
➢ 弹性激励法
➢ 实物激励法
5、稳健性特质下属的三大激励策略
➢ 亲情激励法
➢ 安全激励法
➢ 时间激励法
6、思考型特质下属的两大激励策略
➢ 稳定激励法
➢ 公平激励法

第三阶段：《管理者的理事技术》
第七章：组织技术
【本章简介】
组织工作的核心不仅要用人所长、人尽其才，还需要通过组织工作激发下属、提升下属
的满意度。员工之所以产生动力，是因为他重要的价值得到了满足，之所以消极怠工，
往往是因为对当前表达不满，失去了一种重要的价值，因此，组织工作的核心应该是在
员工的价值观层面上进行任务分派，这样，才会给予你员工更大的内驱力。
【本章内容】
1、组织的三大目标
➢ 目标1：让合适的员工做正确的事；
➢ 目标2：让员工正确地做事；
➢ 目标3：让员工把事情做到位。
2、有效组织的三大过程
➢ 识别：识别员工的YES/NO状态
➢ 识别：检测员工的YES/NO状态
➢ 分派：在YES的状态下去进行任务的分派
3、分配任务的四重境界
➢ 境界一：分派的不是任务，是完成任务的第一个动作
➢ 境界二：分派的是目标/任务本身，没有与员工的价值观进行连接
➢ 境界三：从员工的价值观角度进行任务的分派，员工自动自发、全力以赴
4、从价值观角度去进行任务分派，有效组织
➢ 增进了解，增进信任，有利于团队建设；
➢ 尊重差异，欣赏他人，做到知人善任，有利于团队的管理；
➢ 分派任务、目标传递时能够在价值观层面上相遇，更加的有效。
第八章：执行技术
【本章简介】
作为管理者，我们需要明确：执行力不等同于行动力，而是行动到位的能力。企业中缺
乏的往往并非是行动型人才，而是行动到位的人才。如何确保员工执行到位，这是执行
力的核心所在。
【本章内容】
1、执行力导入
➢ 我们到底是要把团队做大？还是要把团队做强？
➢ 大是由高层战略决定的；强是由团队执行力决定的。
2、真正的执行
➢ 执=按质按量按时的完成工作！
➢ 行=行动体系+保障体系！
3、执行力提升的五个要点
➢ 打造健康的执行环境
➢ 制度从理念中解放出来
➢ 培养员工的商业人格
➢ 做任务走向做结果
➢ 加强执行中的责任管理
第九章：辅导技术
【本章简介】
管理者不是搞定下属的人，应该是不断培养和开发下属的人，误人子弟的往往并不是校
园里的老师，而是企业中的管理者。辅导下属，不仅需要意识，更需要方法与工具，培
养和辅导下属能力的提升应该是管理者必备的核心管理技能之一。
【本章内容】
1、管理者在下属培养中应承担的八大责任与使命
➢ 管理者要不断赋予下属的终身竞争力而不是终身就业机会。
➢ 管理者要不断的去培养他人的独立性。
➢ 管理者要不断赋予他人承担责任的能力。
➢ 管理者是启发他人的人而不是给答案的人。
➢ 管理者是追求双赢的人而不是单赢的人。
➢ 管理者的管理行为应基于领导行为的框架下。
➢ 管理者要优先在他人具有的能力框架下去启发对方自己解决问题。
➢ 管理者要不断挑战现状，给下属创造更多的机会与可能性。
2、辅导技术---时代发展管理者的必备技术
➢ 管理环境对我们今天管理者的挑战
➢ 管理对象对我们今天管理者的挑战
3、认识你的工作重点—教练与辅导下属
➢ 明确什么是教练，什么不是教练
➢ 教练意味着什么
➢ 教练过程中的角色与时间分配
➢ 教练的基本要求
➢ 教练的基本进程
4、教练与辅导下属中的对话语言
➢ 教练与辅导语言一：梅塔语言
➢ 教练与辅导语言二：米尔顿语言
5、教练与辅导下属的基本步骤
➢ 第一步：建立信任
➢ 第二步：理清问题
➢ 第三步：确定目标
➢ 第四步：寻找资源
➢ 第五步：产生行动

第四阶段：《管理者的互动技术》
第十章：管理者的互动技术
【本章简介】
一名优秀的管理者，其80%甚至以上的工作应该是通过互动由他人完成的，同样的：管理
者至少有50%以上的时间是在与他人进行沟通，因此：管理者与他人的互动的品质将直接
决定你的影响力、领导力以及领导团队的能力。
【本章内容】
1、顺理成章---向上沟通的艺术
➢ 角色导向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；
➢ 关注上司对下属的五大需求
➢ 了解上司的沟通风格，用他的风格去沟通
➢ 了解上司的期望，用他的期望去沟通
➢ 比预期高一点，让上司圆满
2、水到渠成---向下沟通的艺术
➢ 角色导向—在下属面前，他希望你的角色是他的领袖；
➢ 关注下属对上司的五大需求
➢ 沟通目标：让下属理解与认同
➢ 沟通规则：让下属支持与遵守
➢ 建立教练式沟通技巧
3、左右逢源-多赢的跨部门沟通
➢ 角色导向—在其他部门同事面前，他希望你的角色是客户关系；
➢ 跨部门难的三大根源
➢ 建立健全组织层面的沟通通道
➢ 跨部门沟通中表达的艺术
➢ 横向沟通中的冲突管理

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