实现从骨干员工到管理者的角色转换

  培训讲师:周黎明

讲师背景:
周黎明老师——战略管理落地实战专家Ø3家500强外企中高管背景(施耐德电气Schneider、美国依工ITW、英特尔intel)Ø3年大型管理咨询集团合伙人(对战略、组织管控、营销销售、人力、文化、股权等有专业研究与实战经验)Ø3年上市公司 详细>>

周黎明
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实现从骨干员工到管理者的角色转换详细内容

实现从骨干员工到管理者的角色转换

《驱动“团队自动转、绩效自动增“的组织发展之道》
新经理人的管理锦囊-实现从骨干员工到管理者的角色转换
主讲:周黎明 老师
【课程背景】
一个人走,可以走得很快;但一群人走,可以走得很远。
在商场如战场、竞争加剧的今天,个人的力量是有限的,而团队的能量是无限的。团队的业绩决定了企业的业绩,团队的效率决定了经营管理的效率,进而决定了企业在市场中的竞争力。高绩效团队的建设与管理,关键取决于团队管理者,即领导干部对团队的建设与管理。
开发这门课程,旨在帮助企业经营者和团队管理者,系统拓宽团队管理思维,系统学习团队管理的技能工具方法,同时提升管理领导力,尤其是引领新经理人实现从骨干员工到管理者的角色转换。课程主要解决以下问题:
如何组建团队?(组建团队、团队发展)
如何管理团队?(激励团队、文化管理、沟通管理)
如何提升绩效?(利益管理、目标管理、授权与执行)
课程结合老师的一线团队管理实战与咨询经验,结合优秀企业真实新颖鲜活案例,结合模型工具方法思路,结合学员实际工作场景问题困惑,互动式、案例式教授与学习,让学员达到活学活用、现学现用的目的;老师注重实战实用实效,有用能用好用,带领学员学习如何建团队、强管理、提绩效等重难点问题,快速提升企业业绩。
【课程收益】
推动企业团队管理模式升级,引入一套高效的团队管理思路、工具与方法;
优化解决企业团队管理的难题,提升组织效能;
为企业培养优秀的团队管理负责人,完善团队人才结构,提升企业业绩;
学习和研讨20个以上国内外优秀企业的团队管理实战案例,借鉴和转化成功经验;
收获20个以上可持续应用的团队管理模型、工具、方法,从而提升企业的团队凝聚力和团队战斗力,快速实现业绩增长。
【课程特色】
一线团队管理实战经验:老师有20多年的团队管理实战经验与管理咨询经验,积累了丰富的实战经验与实用案例;
立足企业真实情况:课程所用案例与场景大部分是老师在工作20多年中积累的国内外、大中小各种类型企业的实际案例,20个以上案例新颖鲜活,符合学员实际工作场景,实战实用实效,有用能用好用;
成熟的知识体系:课程内容以团队管理为核心,涉及战略、组织管控、市场、销售、人力资源、企业文化、制度流程、股权激励等8个以上的职能,逻辑严谨,系统化体系化;20个以上的模型、工具、方法,思路新工具多方法多;
互动式案例式教与学:通过讲授、练习、点评、讨论4维度教学方式,围绕团队管理问题,全方位的案例分析与实战场景演练,让学员达到活学活用、现学现用的目的。
【课程对象】
董事长、总裁、CEO、总经理、副总裁、副总经理、总裁助理、总监级中高管、经理级中高管、主管级团队管理者、预备管理人员、新经理人、有志于团队管理的骨干员工等

【课程时间】
12小时
【课程大纲】
我们到底需要一支什么样的团队?
团队的力量
为什么人多力量不一定大?
我们需要一支什么样的团队?
成为高绩效团队的5大驱动因素
高绩效团队的5C模型
案例:唐僧团队是一支完美的团队吗?
案例:楚汉相争为什么是一个团队和一个人的竞争?
如何选人育人用人留人?(团队人力资源管理4部曲)
如何选人?(人岗匹配)
团队人员:任职资格素质模型
优秀员工的5F模型
如何通过简历与面试,精准选人?
案例 :曾国藩识人之术(听其言观其行)
如何育人?(授人以渔)
培训体系构建
互联网时代,如何高性价比又高效的培训?
团队人才梯度建设:优秀团队的12321组合法
案例 :从500强外企的人才标准化,来看企业之“育人”
如何用人?(知人善任)
”用人要评“工具:绩效评估矩阵
案例 : CEO的最大成功和最大失败
如何留人?(给人希望)
面对已经提出离职的团队人员,我们如何处理?
留人的4种方法
如何顺利辞退团队人员?
案例:发现总体表现中等的下属,兼职做其他工作,你如何处理?
团队管理实践练习:杰出的销售人员派往何处?
三、团队建设与发展的四个阶段
1、团队完成目标过程中的四个发展阶段:4D模型
不同发展阶段员工的表现及心理需求
不同发展阶段员工的不同领导方式
2、团队组建适应期
组建适应期需要做几件事情
高效团队至少需要哪3种不同技能类型的成员?
3、团队矛盾不满期
团队建设5个关键策略
团队制度建设与完善
4、团队发展认同期
团队信任的建立
管理者日常关键4点
团队成熟收获期
团队建设7个关键策略
管理者误区
如何从传统式管理者向教练式管理者转变?
管理者能成为教练吗?
团队发展阶段与马斯洛需求层次的关系
赋能型领导者如何使用教练技术GROW模型?
教练型领导的好处
哪些工作场景可以应用教练技术?
案例:团队内部成员发生冲突,如何处理?
案例:团队要接手一个新项目,团队领导如何通过教练技术推动项目绩效?
团队管理实践练习:团队成员与其他部门同事的争吵,作为部门经理你如何处理?
四、如何设计激励机制与晋升机制,激活你的团队?
1、绩效考核激励机制如何设计?
方法:绩效考核坡度设计
2、营销团队三级九岗晋升机制与薪酬体系
3、顶层设计:薪酬+绩效+晋升+股权4位1体激励管理机制
4、精神激励如何与物质激励相结合?
精神激励的6脉神剑
案例:李总如何带领团队改革,实现团队自动转?
案例:X科技公司销售人员为什么晚上或周末都在跑客户?
团队管理实践练习:结合你们企业的情况,设计一个坡度绩效考核激励制度?
五、团队管理者的角色认知与职责
团队管理者角色认知的3个关键问题
团队管理者的职责与能力
如何从明星员工到团队管理者的转变?
团队管理者如何带团队?
辅导团队成员的4层模型
案例:英国上市猎头公司Y猎头顾问从20人离职到只有10人,发生了什么?
案例:身经百战的Top sales,她带团队为什么会失败?
案例:公司业绩不好,中层经理都说不是自己部门的问题,那是谁的问题?
团队管理实践练习:部门需要裁员,作为销售总监怎么办?
小组讨论:要成为卓越的销售部经理,首要条件是什么?
六、如何打造狼性团队文化?
团队的4种文化
2、如何打造一支狼性团队文化?我们要向狼学习什么?
狼性团队的4力模型
3、我们都说狼性文化,但为什么团队还是不狼不羊的?
文化根植大脑心理规律
狼性文化落地的12字法则
案例:从3个小故事看,如何构建团队凝聚力、执行力与战斗力?
案例:从华为狼性文化中,我们能学习到什么?小组讨论:团队的黄金问题是多少度?
团队建设3大重点问题
制定目标与目标管理方法是什么?
目标管理是企业的导航系统
目标管理实施4部曲
如何有效授权?
授权的4个层级
放权的10大障碍
放权的3大原则
案例:秦孝公是怎样给商鞅授权的(商鞅变法)
案例:海底捞是如何授权给服务员免单权的?
如何提升高效执行力?
执行力低下是企业管理的最大黑洞
执行力提升的5大基本要素
高效执行力6环模型
团队如何高效开会?
案例:从动车组看团队建设
小组讨论:从中国女排看企业团队建设
团队沟通管理
团队内部沟通的4大原则
如何与不同性格的团队成员沟通?
如何与活泼型的人沟通?
如何与完美型的人沟通?
如何与力量型的人沟通?
如何与平和型的人沟通?
案例:活泼型主人与完美型客人
案例:作为部门经理,怎样面对“头痛下属”?
如何与不同级别的同事沟通?
如何与上司沟通?(打通向上的阶梯)
如何与下属沟通?(凝聚团队的力量)
如何与平级沟通?(赢得伙伴的帮助)
4、团队沟通的5C模型
案例:为什么业务能力更强的老骨干张三没有提拔,而提拔了新人李四?
案例:如何有效地向下属布置任务?
案例:别的部门经理不买我的帐,怎么办?
小组讨论:下级越级汇报,我这个部门经理怎么办?

 

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