孙学敏老师的内训课程
一、战略思维的内涵l战略思维：对全局性、规律性、长远性问题作出重大决策的科学的知识体系和思维方法。l不建立全面综合的观点就会迷失在个体的研究之中案例：盲人摸象l战略思维要素 ：二、对领导者战略思维的全新要求（一）世界眼光l历史的深远眼光l世界的全局眼光l时代的敏锐眼光l世界眼光的路径l打开思维的空间1、从大看小—切入点案例分析：a)南京长江大桥b)椒江大桥2、从长看短—着眼点总结：预见性思维：依靠昨天，干着今天，眼睛盯着明天，心理想着后天。案例：丁渭修复皇宫解决三难：取土之难；运输之难；清场之难。3、正负兼顾—着重点案例：“隆中对”与三峡工程4、内外兼顾—基本点u避免霍布森思维u霍布森思维的局
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单元团队领导者的自我管理模块一：管理者角色认知管理本质是一种影响力, 是别人的努力把工作有效完成的活动。1、 管理者要“成事”而非“败事”2、 管理者要“定事”而非“办事”3、 管理者要“带头”而非“代替”第二单元团队领导者的员工管理模块二：有效沟通1、 沟通的70原则2、 沟通5要素3、 如何进行有效沟通4、 积极赢得认同模块三：授权1、 授权的概念和意义2、 授权的心理误区3、 授权的原则和影响授权的权变因素4、 授权的方法和步骤5、 哪些事情需要授权6、 哪些事情不适合授权7、 控制下属的技巧8、 跟踪过程中应注意的事项9、 防止逆向授权10、 授权的真谛模块四：激励1、激励分析2、激励
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一、解读执行力（一）什么是精益化管理（二）执行力的四大要素（三）中层管理者执行力不强的表现：三“度”（一）建设执行文化--强化凝聚力1、致加西亚的信（二）制度创新案例分析：嗑瓜子的启示（三）明确职能定位--强化角色力案例分析—从《西游记》谈团队l为什么是四个人？少一个行不行？l四个同一个性、气质、能力的人行不行？（五）运用执行方法--强化创新力二、领导方法创新（一）知识、智能杂交的方法（二）经验创造性改造的方法案例：猴子的经验（三）角度创新的方法，增加动力第二，减少阻力第三，转化阻力（四）思路创新的方法反向思维：案例：1.尤伯罗斯与洛杉矶奥运会：2.明朝县令的选择：（五）抓关节点的方法赢得认同
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一、直线经理的角色认知与自我提升1.领导者与管理者2.团队领导的素质1.销售经理的领导风格2.中层经理的角色与任务二、情境判断：发现关键的问题。１、关注的关键问题２、关注焦点的区分与细化３、解决问题的优先顺序４、思维技巧的选择与解决办法的确定５、案例分析三、原因分析：找出可能的原因与机会。１、关注的问题与观察到的事实２、比较的事实３、辨别独特的差异与变化４、确定佳的比较方法５、辨识及检测可能的原因６、观察比较事实的每一个可靠原因７、选择可能原因８、案例分析四、决策制定：提供直接解决问题的方案。１、决定与决策的标准２、阐明决策目的３、确定决策的标准，风险的评估、权衡４、预先审视潜在问题并予以处理
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课程大纲一、贯彻执行《准则》和《条例》的重大意义1、化全面从严治党的迫切需要。2、决党内存在突出矛盾和问题的需要。3、进制度治党、依规治党的需要。二、解读《准则》和《条例》(一)、《准则》的基本结构和内容梗概《准则》分三大板块、12个部分。板块是序言，属于总论第二板块是分论，是主体部分，围绕12个方面分别提出明确要求、作出具体规定。第三板块是结束语，主要讲加强组织领导和督促检查、高级干部带头示范，确保各项任务落到实处。(二)、用6个数字，概括《准则》中坚决要做和明令禁止的行为，搞清楚这些，党员干部才能不碰红线、不越底线。3个“坚决”5个“不得”6个“决不能”7个“决不允许”11个“禁止” 和3