李树青老师的内训课程
阶段 准备阶段1. 制定数据收集计划，确定关键工序和关键参数；2. 工艺参数与产品（包括半成品）性能之间的定性和定量关系的分析3. 开展基础培训，指导编写《控制图使用指南》、《作业指导书》和《检验规程》；第二阶段 试点阶段1. 操作人员学习并按新编的《作业指导书》作业；2. 操作人员按规定绘制控制图；3. 化验室学习并按照《检验计划》实施；第三阶段 实施和维护阶段1. 在主要质量控制点应用统计过程控制（SPC）；2. 编写《过程质量审核控制程序》，开展规范的过程质量审核工作，充实质量管理体系；3. 增补或修改相关的质量管理体系文件。预期效益1. 成功导入SPC体系，SPC不再是做形式，供客户
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章：认识大客服物流体系大客服物流体系概念的内涵和外延；大客服物流体系在企业运营系统中的角色和使命；大客服物流体系中的基本业务流程；案例对比分析精益体系和传统体系的区别；大客服物流体系的入口和出口管理内容和基本原则；介绍德国企业和日本企业案例简单实用的外部和内部沟通方法及工具；看板拉动计划调度系统和目视系统在客服和物流中的应用大客服物流体系中的内部子流程；分析传统企业流程管理的不足和缺陷；大客服物流体系内部的组织机构设置；介绍德企和日企的“倒三角”、“扁平化”、“无边界”组织结构；大客服物流体系岗位职责和工作标准；介绍精益岗位职责和工作标准模板和编写要点。第二章：精益思想五原则在大客服物流体系中
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部分：现场管理与问题解决1、 现场问题的归纳和分析销售管理中订单预测的PDCA图说生产计划和生产运营中的PDCA图说现场工作标准中的PDCA实操图说PDCA中的物流与供应链管理统一对问题产生的根源认识识别众多问题中的主要矛盾以及主要矛盾的主要因素2、现场管理的哲学指导 东方管理还是西方管理？ISO体系在中国为何困难重重？中国古代哲学对我们的启示运用阴阳五行图对照管理五大模块分析企业问题的简单方法运用中华传统中医学理论和PDCA结合诊断企业案例介绍3、中国国情的特殊性对现场管理的挑战4、现场基础建设5S和6S的根本错误在哪里？树木和深林？机会主义和实事求是是拉动还是推动？5、现场管理的方法与工具
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时间内容方法目的 部分：优秀主管地位和角色认知1. 当前严峻国际、国内环境形势分析2. 中国企业普遍面临的尖锐问题3. 管理的定义4. 领导者、管理者区别5. 管理的层次划分6. 管理的五项内容7. 欧美、日本、中国管理文化比较8. 四种人格类型的管理干部9. 车间主管的地位、职能和管理特点10. 车间主管管理的目标讲解,讨论,案例分析l 了解主管地位、角色与基本职责l 掌握如何有效沟通管理技能。 第二部分: 如何做好有效工作沟通和搞好车间人际关系1. 沟通的含义2. 有效沟通的方式；3. 协调人际关系的五大原则；4. 沟通的三个环节：表达、倾听、反馈；5. 如何与上司沟通，有效辅佐上司6
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章 ：全员设备管理-TPM基本概念TPM可以称为“全员参加的生产维修”或“带有日本特色的美式生产维修”。TPM是以丰富的理论作基础的，它也是各种现代理论在企业生产中的综合运用。Total Productive Maintenance is an equipment management strategy that improves equipment efficiency.全面生产性维护是一种设备管理策略以提高设备效率。1、全员生产维修(TPM)的定义 按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义： （1）以高的设备综合效率为目标。 （2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。 （3
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一、直面挑战：面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式