刘涛老师的内训课程
团队赋能课程背景：技术颠覆和落后的组织架构正在削弱员工的工作积极性，而且破坏性非常明显。员工的驱动力是推动当今世界伟大革新的重要因素，更是企业利润增长的重要驱动因素。促进内在驱动力的关键在于满足员工的 3 种内在需求:自主性(个人责任)、胜任力(能力和效果) 和使命感(自我认同)。满足这3种内在需求有助于员工和组织的蓬勃发展。 随着变革步伐的加快，压力消退的可能性不大，因此员工必须学会在新的管理模式下应对种种问题，实现自身的蓬勃发展。另外，为使员工的适应潜力真正获得激发， 现行领导方式必须重新进行构思。 本课程运用中高层管理潜力测评工具，客观评估管理者自身领导力，学会利用敬业度调研工具诊断团队
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团队考核方式课程大纲【培训大纲】第一单元：目标管理认知1、管理中的两大问题有目标没结果有考核没绩效2、什么是目标管理？3、团队目标分解的原则第二单元：绩效管理认知1、绩效管理是什么？2、绩效管理VS绩效考核3、团队绩效考核监控机制4、团队个人绩效考核的四大流程✓绩效计划✓绩效辅导✓绩效评估✓绩效结果应用第三单元：关键业绩指标提取1、基于团队目标的团队考核工具工具：平衡记分卡（BSC）案例研讨：如何衡量团队业绩？如何分解团队KPI？上一级指标与下级指标的关系2、部门级KPI指标分解部门级KPI指标的提取原则现场实操：部门级KPI案例分析与练习3、团队员工岗位级KPI指标分解部门级KPI的分解而来
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人力资源三支柱运营模式课程大纲一、HR三支柱简介 1、三支柱简介2、三支柱变革意义3、新模式下HR业务运作方式二、三支柱运营模式及业务架构1、三支柱运营流程解析核心流程构建的原则三支柱端与端交付的结果案例解析2、HRBP业务建设思路及分享业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略；业务运作，HRBP该介入多深？业务诊断，诊断什么内容？业务诊断不要忘了竞争对手；HRBP业务诊断的四个步骤；业务诊断的五种方法；业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。3、HRCOE各业务建设思路及分享COE的架构设置：案例解析竞争对手分析的方法和途径；业务部门的业务运作分析；业务部门的SWOT分析；运用有效的业务
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战略人力资源管理【课程收益】解释战略管理的含义，并概述其概念框架。描述战略制定的三个层次，企业战略与人力资源管理之间的联系。解释人力资源战略的三种模式:控制、资源和整合。战略人力资源管理维度:组织重新设计，领导力，基于工作场所的学习。【课程对象】企业各级管理者【课程时长】1-2天【课程要求】分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；准备白板纸每个小组至少需要4张，A4纸若干张；准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色；宽胶带、双面胶每个小组1个。【课程大纲】一、企业战略管理与人力资源管理的关系企业战略管理介绍战略管理模型战略的层次公司层面的战略业务
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人事风险与应对策略课程大纲招聘录用环节的风险与应对劳动法规的条款：风险欺诈手段入职的尚未解除劳动关系的未明确录用条件的女职工隐瞒怀孕情况的应对策略告知义务离职证明背景审查员工档案及入职材料体检证明无犯罪记录核实试用期的风险及应对策略劳动法规的条款风险随意约定试用期单独的使用合同不缴纳社会保险试用期解雇员工试用期解雇的赔偿金应对策略依法约定试用期录用条件的明确岗位调整的关注重点与应对劳动法规的条款风险随意调整员工岗位未约定新岗位职责应对策略五、离职与裁员的风险与应对策略劳动法规的条款风险自愿离职与非自愿离职自愿离职劳动关系解除风险辞退员工事实依据不充分辞退员工法律依据不准确辞退员工操作程序不合法
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锁定关键经营人才9种薪酬设计课程大纲薪资结构的原理和设计方法什么是薪酬结构？薪酬水平与经营人才需求满意度关系薪资结构设计的六个步骤关键经营人才的9中薪酬设计固定加薪法基本薪酬调薪制度与约定年功工资服务工龄加薪设计评优加薪优秀人才评估与绩优奖励计划案例：绩优奖金方案特别加薪法总裁特别奖励计划增进补助方案的设计案例：某企业高级管理人员薪酬福利计划业绩考核加薪绩效奖金设计案例：年度经营绩效奖金池年薪制的设计年薪制结构设计案例：某公司高级管理人员年薪制结构分析年终分红业绩利润目标契约设计案例：某公司年度业绩分红计划股权激励员工持股计划案例：某公司员工持股计划设计KSF薪酬设计法KSF薪酬结构与目标设计