付华老师的内训课程
【课程大纲】 一部分：如何财务管理者如何正确看待企业价值？从战略角度重新审视财务管理 一、企业为什么存在？集团多大规模合适？企业和社会的关系是什么？如何审视企业价值？ 1、企业是企业的企业－追求企业价值大化2、企业是社会的企业－追求以股东为代表的利益相关者价值大化；3、企业是企业家的企业－追求建立企业家的激励与约束机制，实现企业、股东及利益相关者价值大化。 二、现代财务管理的要求是什么？ 1、传统财务，从资金角度认识财务管理，研究资金运动，关注融资、投资、股利分配过程等； 2、现代财务，从战略、价值、资源角度认识财务管理，研究资源配置，更关注产权交易及契约活动等； 3、现代企业财务管理要求是价
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一、“资本神话”：造就富豪，也埋葬英雄n 资料显示，90以上的成功企业有专职和专业的投融资部门或机构n 企业价值大化：投资政策，融资政策，股利政策，营运资本管理n 企业自身发展的瓶颈（资金不足？项目不好？投资回报率不高？资本边际效益很低？）n 企业面临的竞争？n 资本价格和资本运作——投资融资是双刃剑n 资本运营对交易双方就是买卖交易n 筹资风险与投资回报二、【企业投融资战略选择】：你就是你n 公司战略和财务战略指引公司投融资战略n 企业生命周期与投融资战略n 企业成长模式与投融资战略n 投资的击鼓传花游戏――资本市场五级价值增值理论n 投融资决策原则﹣ 匹配原则（期限，数量，回报和成本等）﹣
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部分：无论传统经济还是新经济，为什么成本管理同样重要？一、企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格）二、成本小化或产品差异化三、从价值增值大化反推成本小化（基于价值管理的成本控制）四、成本管理面临的挑战1、 企业外部面临的不断变化中的挑战1) 技术革新2) 市场供需状况不断变化3) 复杂的供应链4) 客户要求的不断提高5) 资本密集度高6) 应对全球化2、 企业内部“精益成本管理”案例：富士康集团的战略成本管理模式是如何应对内部和外部的环境变化的？小组讨论：1、某大型集团公司的不同业务线在成本领先（cost laeder）和差异化（differentiation）方面
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天部分 你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？﹣ 传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）﹣ 身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？n 1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产n 2002-2003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了n 2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护n 2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产n 2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失n
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天 如何消除影响上市的主要障碍一、 企业走过的合规历程：1. 由“原始经营”到“合法经营”2. 由“合法经营”到“合规经营”3. 评估对企业上市的影响二、上市合规要求1. 法律层面：发行人“历史清白”2. 财务层面：发行人“财务、纳税合规”三、发行人股权3. 股权主体资格瑕疵1) 股权复杂2) 代持嫌疑3) 管理层MBO4) 突击入股5) 史遗漏问题1. 案例：某公司股权太复杂被否2. 解决股权障碍的策略四、发行人“独立性”1. 业务体系的独立性1) 同业竞争2) 关联交易3) 大客户依赖2. 案例：律师对某公司“独立性”进行的尽职调查报告3. 企业资产、资金、资源的独立性1) 出资完整2)
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天部分 企业成功要素和财务体系扮演的角色一、战略和财务执行力1. 清晰的愿景目标及战略2. 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核）3. 有效的管理和计划统筹程序4. 优秀的核心经营程序5. 严格而合理的内控流程和标准化模式6. 关键成功要素和核心竞争力7. 独特而有生命力的业务模式8. 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈9. 财务决策支持机制和信息化建设高效结合二、财务经理人的角色定位1. 现代企业中财务经理人的基本角色及职能1) 财务体系构建（会计科目，报表体系，财务信息化建设，流程设计）2) 企业经营决策（经营计划，全面预算，财务分析）3) 企业风险管控（内部控制和全面风险管