吴建国老师的内训课程
一、问题的提出与明确l人力资源与物质资源的本质性差异l人力资源管理所面对的核心问题l中国企业人力资源管理的基本困惑二、对人力资源管理的系统认识和理解l人力资源管理与企业战略的基本关系l企业管理者和人力资源部在人力资源管理中的关系和定位l人力资源的核心模块及其内在关系三、人才甄选l人才招聘高效行为面试技能——STAR方法面试问题技巧——由行为看素质案例：提高招聘成功率l人才选拔经典案例：麦克利兰的四象限原则GE、Pamp;G等企业人才选拔的六种方法四、人才指导与培养l员工授权与任务分配案例：管理中的杠杆原理问题讨论：解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练技术案例分析：刘经理带队伍——教练式
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一、企业战略与人力资本增值sup2;案例：某企业的人才战略与实施1、人力资源管理的系统模型sup2;企业人力资源管理职能划分的科学依据2、现实中国企业所面临的关键问题sup2;问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？二、组织设计1、组织设计的基本原则sup2;案例分析：组织设计与业务流程的关系2、现有组织的基本模式sup2;问题讨论：职能型组织的优劣？sup2;问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？3、组织设计的基本方法sup2;案例分析：以下组织存在哪些关键问题？三、岗位设计1、工作分析sup2;工作分析包含的主要内容sup2;工作分析的基本方法2、工作分析的输出一一岗位说明书sup2;岗
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一、职业发展通道设计1、职业发展通道设计模型案例：某企业的“五级双通道”2、职业发展通道设计原则3、职业发展通道的应用案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题二、任职资格标准的设计1、 标准设计的基本原则案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”2、标准设计的基本方法为什么“基于行为的标准”才是有效的标准行为标准设计的难点案例：区别“行为标准”与“非行为标准”标准设计的三种基本方法演练：行为标准模拟设计 3、 管理者任职资格标准设计问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？案例：二家知名企业管理者任职资格标准模型4、专业/技术类任职资格标准设计演练：技术类员工任职资格标准模拟设计案例：技术类
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一、企业持续成长的关键因素l企业发展的四个基本阶段案例:华为的成长历程l企业度过创业期所面临的核心问题案例:华为的突破1、从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”——流程型的组织与职业化的团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何才能持续成长——任正非的思路和解决方案二、艰难的管理变革之舞l持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程案例：华为管理变革的系统模型l建立产品创新机制——集成产品开发（IPD）案例：华为与世界级的差距与任正非的追赶策略l升级运营管理机制——集成供应链（ISC）案例：企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！——任正非l打造人才激励与培养机制案例：华为的
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一、绩效管理在企业管理中的关键地位和作用（0.5小时）l中国企业绩效管理数据统计l从“平衡记分卡”看绩效管理的战略意义l绩效管理与执行力——绩效管理究竟解决什么问题？案例：二位经济学家的困惑案例：帕金森原理二、从绩效考核到绩效管理（1.5小时）l绩效管理中的基本概念：考核？绩效考核？目标管理？关键绩效指标？绩效管理？l绩效管理的四个基本阶段——绩效循环圈l绩效管理与绩效考核的根本差异案例：某企业绩效管理发展的三个基本阶段l绩效管理为何“知易行难”——绩效管理取得成功的四个关键因素三、绩效管理中的责任定位（1小时）l公司领导在绩效管理中的作用l人力资源部在绩效管理中的职责定位l各级管理者在绩效管
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一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用（1小时）开场故事：二位经济学家的困惑l绩效面谈的二大核心任务数据统计：中国企业绩效管理数据统计企业调查：绩效面谈对绩效改进的促进作用l绩效面谈与员工职业发展案例：HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合二、绩效面谈中的角色定位和程序（1.5小时）l绩效面谈中管理者的角色l绩效面谈中下属的定位l绩效面谈的程序和四个关键环节案例：华为绩效面谈的基本步骤三、绩效面谈和辅导的技能（3.5小时）l面谈之前的准备活动案例：面谈中需要重点关注的三类人l良好的开始是成功的一半l面谈中倾听的技巧案例：面对面沟通因素的重要性排序l面谈中询问的技巧l绩效评价的技巧问