吴建国老师的内训课程
一、症结所在l中国企业劳动生产率数据分析——与国际优秀企业的巨大差距l劳动生产率低下的主要原因与解决之道案例:华为等企业劳动生产率提升的关键举措和实施效果案例：劳动生产率提升的三大关键举措二、快速实施的解决方案l劳动生产率提升的关键衡量指标l以组织优化提高劳动生产率——组织与岗位优化方法论（定型、定岗、定编）l组织优化的基本方案l岗位优化的基本方案l编制优化的基本方案案例：华为减员、增效、涨工资的三步曲案例：国内知名制造类企业组织与岗位优化的五个实例三、配套激励手段——提升劳动生产率的关键保障措施案例：5个人的工作3个人干发4个人的钱具体如何操作？l将劳动生产率提升与奖励机制结合——虚拟利润法
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一、管理者的角色定位（1小时）l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异案例：专业角色向管理角色的成功转变l领导与管理研讨：从传统管理走向现代领导l管理者的角色定位——管理者也是领导者二、领导风格（1小时）l领导风格的演变管理经典：麦克利兰提出的六种领导风格l情境领导模式研讨：员工成长周期的管理三、领导者的基本素养（2小时）l正直案例：从陆强华事件看管理者的职业道德l坦诚案例：管理者的情感强度案例：IBM、摩托罗拉职业经理的心态l系统思考案例：从全面思考到动态思考案例：从联合国大厦看洛克菲勒的系统思考l学习能力研讨：比较四种基本的学习方法案例：管理者如何才能“与时俱进”四、员工指
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一、战略导向与市场驱动1、成功转型的关键——市场驱动 管理变革sup2;“三软四硬”——市场驱动型管理变革的系统模型sup2;案例：华为的战略——持续的管理变革sup2;组织变革的目的——实现市场驱动，保障战略执行sup2;案例：优秀企业如何组织变革为客户创造价值2、组织变革的四大要素——组织架构、人岗匹配、考核激励、决策流程sup2;案例：为什么绝大多数组织结构图都是“纸上谈兵”二、市场驱动的组织设计1、业务导向的组织设计——客户价值为尊sup2;案例：IBM基于业务流程框架的组织设计2、组织设计的四项基本原则sup2;管控模式与组织设计sup2;案例分析：典型的组织结构与运作模式3、传统型
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一、企业战略与人力资本增值案例：某企业的人才战略与实施1、人力资源管理的系统模型企业人力资源管理职能划分的科学依据2、现实中国企业所面临的关键问题问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？二、组织设计1、组织设计的基本原则案例分析：组织设计与业务流程的关系2、现有组织的基本模式问题讨论：职能型组织的优劣？问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？3、组织设计的基本方法案例分析：以下组织存在哪些关键问题？三、岗位设计1、工作分析工作分析包含的主要内容工作分析的基本方法2、工作分析的输出一一岗位说明书岗位说明书中的六个重要内容案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异案例分析：岗位说明书设计的难点岗位说明
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一、职业发展通道设计1、职业发展通道设计模型案例：某企业的“五级双通道”2、职业发展通道设计原则3、职业发展通道的应用案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题二、任职资格标准的设计1、 标准设计的基本原则案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”2、标准设计的基本方法为什么“基于行为的标准”才是有效的标准行为标准设计的难点案例：区别“行为标准”与“非行为标准”标准设计的三种基本方法演练：行为标准模拟设计 3、 管理者任职资格标准设计问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？案例：二家知名企业管理者任职资格标准模型4、专业/技术类任职资格标准设计演练：技术类员工任职资格标准模拟设计案例：技术
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一、薪酬战略1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势案例：摩托罗拉等企业薪酬结构分析2、薪酬体系评价的四个基本要素案例：四类典型员工的薪酬期望3、薪酬如何支持企业战略目标的实现二、3P薪酬设计1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系案例：公平性对员工心态的影响2、市场定价的基本依据案例：界定工资等高线的因素三、基于岗位的薪酬设计1、岗位价值评估的四种方法案例分析：评价三个典型岗位的价值2、因素评估法及其应用演练：七要素岗位价值评估法四、基于能力的薪酬设计1、任职资格等级与薪酬的对接案例：H公司的能级工资设计方案2、能级工资与岗位工资的结合演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计五、全面薪酬体系设