如何考核不易量化的部门

 228

让我们先分析一下企业考核的目的是什么。企业考核的目的很简单,就是要知道下属干得好坏,如果领导考核的目的不是为了知道下属干得好坏,而是另有目的——比如有的领导为了整人而考核,那么考核不仅失去了它最根本的作用,而且也是很危险的。既然考核目的就是要知道下属干得好坏,那么一切就变得容易理解和操作。

听和感觉
管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的,因为管理岗位及后勤保障岗位,有些工作可以量化,而大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢?

听。听谁的,听什么,怎么听?

听,确实是一门学问。现实中有些领导,虽然也听,但就是不知听谁的,听什么,怎么听。

听谁的?领导要想通过听的方式考核某一员工,就应当事先拟定好所要鞑樘〉娜耍卸喾轿坏牧私猓《喾矫娴囊饧缢耐丁⑸霞丁⑾录丁⑾喙亓谖坏耐乱约肮亓炔幻芮械耐隆⑵绞惫叵得芮械耐潞凸叵狄话闵踔劣泄诘耐隆⒂肫笠底橹滴裣喙氐耐獠咳嗽钡囊饧取W苤ü《喾矫娴囊饧侥茏龅郊嫣蛎鳎裨蚓突嵯萑肫虬档木车亍?nbsp;

听什么?听什么也要有计划,做到心中有数,也就是说带着具体问题去听,围绕要听的问题集中精力去听,始终占据听的主动权,不要被不在计划之内的问题干扰。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理,放下以后再说。

感觉。领导智慧的综合体现
管理后勤保障部门就是保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转,为公司正常的运转提供稳定优良的平台,为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。明确了这一点,一切都好办。无论下属汇报工作时讲得神采飞扬,无论是亲眼看见下属多么辛苦和劳累,但这些都不可能代替事实上的工作质量和工作效率。比如说,部署了一项工作,下属完成任务超出你的想象,更漂亮和出色,而且在完成过程中,没有干扰领导,没有因完成一项工作而兴师动众,且要比预想的费用成本和时间成本低,完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响。而且下属能经常这样地完成领导和组织部署的任务,那么这样的下属就是优秀的下属。又比如,当领导长时间不在公司,公司还没有出现乱七八糟的事情,且平稳有序地运转,那么负责此项工作的人一定是位能干的人。相反,领导出差不到2天,各种工作电话紧跟而来,大有天塌下来之势,好像离开了领导一切都无法运转似的,把领导奉若解决一切问题的关键核心人物,其实,这样的下属就属于不称职的那一类。

防止下属隐瞒事实真相
当然,也有些下属隐瞒事实真相,把问题掩盖起来,而粉饰太平,给领导一种错误的信息,这样的下属也不是没有。对此,领导也不要怀疑自己的判断,因为,纸是包不住火的,下属隐瞒了一件事情,很快就会有各种与此不协调的信息反馈回来,无论下属隐瞒得多么巧妙都掩盖不了信息的传递。况且,当一个人说了谎的时候,他将至少用10倍的谎言来掩饰第一次的谎言,所以不要担心下属隐瞒事实的真相,其实他根本掩盖不了。

如果发现下属恶意隐瞒事实真相,就应提前敲敲警钟,不应等着看下属出错、出丑,如果领导有心让下属出丑,那是领导心术不正。如果敲了警钟,下属还不以为然,那就要采取措施果断处理,目的不是简单地让下属改正错误,而是防止其他人效仿,形成欺上瞒下之风。如果领导不能发现下属隐瞒事实真相,那是领导的无能,换句话说领导不称职,因为连下属长期说谎都不能察觉的话,那说明你不善于做领导岗位的工作,也许你做其他工作会更合适。

日积月累的感觉考核,远胜于简单机械的量化考核
有人也许说凭感觉来考核下属的方法适合于小企业,而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适应,如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属的工作好坏,那么这个企业组织就会变成简单的机械运动,不仅毫无生机,而且组织的行为将会被扭曲,下属就会为数字而战,甚至出现为数字而造数字。一个组织所有的部门都陷入此种活动,那是很可怕的,这就是许多企业由于搞经营承包不顾后果的短期行为频繁发生的原因。

真正心中有数的领导,不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查和年终全员大考核,凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏,数字只是作为评价下属干得好坏的求证和补充材料以及堵人之口的说词而已。那些完全用简单的机械数字来考核下属的领导,要么是不务正业者,心思没有用在工作中;要么是经常不与下属沟通,不了解下属;要么是对自己把握全局没有信心;要么自己确实是笨人一个,没有洞悉下属的能力。

领导对下属的考核(包括听、看、感觉)是随时随地进行,无时无刻不在考核,那些临近年终兴师动众的全员考核只能说是劳民伤财的形式主义,是书生气的教条式的考核。考核一定是在平时日积月累的,奖励在一年之中的任何时候都行,年终奖励只不过图个过年喜庆走一形式罢了。

考核也不要向下越级
当然,还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人,而对于数千人乃至数万人的跨国性大企业该如何操作呢?是不是就不适应了呢?当然不是,考核下属,主要是考核你的直接下属,至于你下属的下属,就由你的直接下属去考核。上级越级向下和下级越级向上在日常的组织行为当中都是非常规行为,是打乱组织体系规则的一种做法,上级越级向下做事(包括人们常说的越级指挥、代替做事——事必躬亲型)是对直接下级的不信任,是对直接下级工作的一种剥夺。你可以撤换你的直接下属,但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5~8人,超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。这样一级对应一级,形成完善的组织考核系统,考核何难之有!

掀开量化考核的遮羞布,看到了什么?
考核几乎是世界范围内企业组织最复杂的问题,因为根据考核结果要进行奖惩,包括职务晋降、薪水的升降、奖惩的多寡等等,早晋一级就会抢占人生的先机,春风得意马蹄疾的感觉就会伴随成长,迟到一级,就会有一步赶不上,步步赶不上的人生失意落魄之感。因此说考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益,所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以,许多公司的主管领导,尤其负责考核工作的人事部门的工作人员,为了避免考核给自身带来麻烦,就采用了完全量化考核的方法,即事先声明按一定的组织规则进行量化指标考核,即使不能量化的部分,也通过打分的形式给量化了。考核的结果出来后谁也不能埋怨,埋怨也没有用,因为数字和有言在先的规则在那里摆着。这似乎是合情合理,天经地义,其实这其中的隐情(无奈、自私、宿命等)是很难说得清楚的。

一位世界著名公司的中国区总裁讲道:在他们公司什么都可以量化,任何一个部门、任何一个岗位都可以量化、包括做任何一件工作都可以量化。正当笔者试着理解甚至局部尝试这番有关量化考核的高论时,这位总裁却被大洋彼岸的美国老板给匆匆撵下岗了,时间还不足半年。这促使人们思索并开始认真审视量化考核,因为,当时那位总裁先生讲得非常斩钉截铁,使得许多老板心灵不由震颤。
 量化 不易 考核 部门 如何

扩展阅读

勤劳致富只是说说而已,其实大家更喜欢的是一夜暴富。国人性子急,工作上的事情总喜欢一步到位,做生意更是如此。急的背后,一方面是对物质对金钱对享受生活的渴望,或者说是穷怕了。另一方面是内心深处缺乏安全感,

  作者:潘文富详情


中小微企业是中国经济“金字塔”的塔基,是支撑社会发展的生力军。在数字化浪潮下,中小微企业要想实现质的有效提升和量的合理增长,必须加速数字化转型,充分发挥数字经济的赋能效应。然而,中小微企业数字化转型仍

  作者:王京刚详情


员工的价值主要就是体现在执行力上。执行力的背后,两大支撑因素,一个是会不会干的技术问题,一个是想不想干的态度问题。态度问题的背后,又牵扯到待遇、企业文化、同事关系、内部氛围、对公司及管理层的信任、管理

  作者:潘文富详情


如今中国网民上网的主流行为已偏向移动化,用户的媒体消费形态也逐渐向移动端转移。据中国互联网络信息中心(CNNIC)《第32次中国互联网络发展状况调查统计报告》显示,截至2013年6月底,我国网民数量

  作者:李欣详情


3G门户旗下GO桌面品牌,被打造为一个活泼有趣、自信睿智、年轻专业、不断创新进  取,真诚对话的掌中“极客”形象,并走出国门,得到了全球用户的关注和赞许。  受邀参加Google I/O大会前夕,3

  作者:李欣详情


对于汽车行业而言,从品牌传播到落地销售,从新车上市炒热概念赚足眼球,到引导用户实际到店进而购买,是一个长期而漫长、体系化整合传播的过程。在80、90后汽车消费主力军关注的众多内容载体中,视频能够最直

  作者:李欣详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有