一、 核心员工的识别
　　清晰界定核心员工就像绘制出企业的藏宝图，掌握了企业最可宝贵的资源。在谈及核心员工时，人们容易想到的就是高级管理人员，其实企业作为一个独特的个体，并不是千篇一律的，需要从人力资本价值和独特性两个维度对核心员工进行定义和识别。

　　人力资本的价值可定义为：相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，若员工能帮助企业创造具有更多的客户价值或降低成本，那么他就具有高价值，反之亦然。

　　人力资本的独特性可定义为，对某一个企业来说人力资本的稀有、专用程度。人力资本独特性具体表现在：（1）市场稀缺；（2）难以复制和模仿；（3）特定技能和经验；（4）直接影响企业的行业地位和竞争力。总而言之，人力资本的独特性是指能够为企业带来竞争优势的已有或潜在的特质。

　　值得重视的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需等都会对其产生影响。同时，核心员工个人的原因也会导致业绩的波动。核心员工的识别和退出机制是一个健康的长期激励体制的前提。

　　对企业来说，理论上认为
　　1．通用型员工
战略价值高，独特性却低的员工，可称为通用型员工，如一般工程师、会计师。这类员工与企业所需的核心能力直接相关，能为企业的战略目标做出贡献。但是知识和技能相对普通，比较容易寻找到替代人选，再培训和再复制投入不大即可实现。

　　2．辅助型员工
　　战略价值和独特性都低的员工可以称为辅助型员工。如程序员、临时工等。这类员工与企业的核心能力间接相关，往往为操作性角色，知识和技能普通，在市场上有大量的候选人。

　　3．联盟型员工
　　战略价值低，独特性高的员工可称为联盟型员工，这类员工与企业所需的核心能力间接相关，有非常特殊的不易掌握的知识和技能，因此相对比较紧缺，如企业兼职的高校研究人员、法律顾问等。

　　4．核心员工
　　只有战略价值高，并且独特性也高的员工才是核心员工。如重要岗位的人员，特殊技能而又直接影响企业竞争力的人员。

　　人才流动是在机会、风险，长期发展和既得利益等因素间寻找平衡点的结果。企业的发展并不总是或必然与个人的发展和利益相匹配的，一旦出现人才流动，特别是核心员工的流动将会成为企业的战略发展环节的重要缺失，严重的将成为企业进一步发展的制肘。

　　二、 激励是人力资源管理的重要职能
　　激励机制的不断创新是企业不断提升管理水平的重要内容。企业只有建立全方位的激励机制，并在企业管理实践中随客观形势的变化而不断地进行创新与完善，才能最大限度地激发员工特别是核心员工的潜能与工作热情。

　　1.激励的特点
　　人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，人员激励的特点主要表现在以下几个方面：

　　（1） 人员激励是以人的心理为出发点的，而人的心理又是看不见、摸不着的，只能通过在其作用下的行为表现来加以观察和判断。

　　（2） 在人员激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是一成不变的，它们受多种主、客观因素的影响，在不同时间、空间和环境条件下，其表现是不同的，是动态的。

　　（3） 激励的对象具有差异性。因为人员的多样性导致每个人的需要也是不同的，而且是多角度、多层次、多方面的，这就决定了对不同的人激励效果是有差异的。作为人力资源工作者在设计激励方案时就要充分的考虑这个问题，既兼顾多样性，又要理解很难有完美的激励方案让所有人都满意。

　　（4） 人员激励的目标是挖掘员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜能得到最大限度的发挥。人的能力是有限的，会受生理、心理、家庭因素、个人短期目标以及其他诸多因素的影响，激励不能超过人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否则将失去激励的意义，遥不可及的目标下的激励反而会有反弹心理，所以激励应该是适度的。

　　2． 激励的作用
　　企业建立科学的、能适应当前形势需要的激励机制，可以起到以下三方面的作用：

（1） 吸引人才。当人力市场出现严峻竞争时，激励机制有助于给予提高企业的吸引力和凝聚力，激励是吸引人才最有效的手段。

（2） 激励人才。通常来说企业发展路径与个人职业发展路径可能是两条交叉的直线，而激励机制能够协调目标，能够增加重合度。有了明确的激励目标才能给人才以持久的动力，保持积极性。

（3） 保留人才。激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用，能够帮助。

　　但同时企业要认识到对怀有远大理想的核心员工除了薪酬福利、职业发展、感情留人等方式外，是否能运用行之有效的长期激励方式直接关系到核心员工的长期保留以及未来五到十年企业的战略规划部署。

　　三、 长期激励的方式
　　长期激励作为企业支付给核心员工报酬的一部分，关注其在较长时间（一年以上）的业绩表现，作为核心员工薪酬结构的有益补充，帮助企业保持或引领核心员工的市场竞争力水平。

　　种类对象及条件 优势 劣势
　　社会保障金 全体员工 普及性较强 属于福利范畴，激励效果不明显
　　退休金计划 全体员工 年金或企业补充养老金计划有较成熟范本和市场参照
　　继续教育计划 核心员工
　　签署培训协议，满足员工的自我发展需要 覆盖面较小，时间成本投入较大，部分核心员工不适用
　　购房购车贷款计划 核心员工 直观的物质奖励，员工与公司的联系紧密 一次性投入较大，持续激励效果不明显
　　持股或现金奖励计划 核心员工 激励效果较明显 持股计划设计复杂，现金奖励计划无统一标准

　　四、 核心员工的长期激励方式
　　因为基本工资和年度奖金已不能充分调动人才的积极性，多种形式的长期激励办法显得更加有效，这些新办法在更大程度上决定着人才的薪酬总水平。
核心员工的长期激励方式主要有现金方式和股权方式两种：

　　1． 现金方式
　　对公司的现金流和当期利润会产生较大影响，一些H股、红筹股或非上市公司主要会采取现金方式，方式主要有递延奖金和现金方式兑现的长期激励。

（1） 递延奖金。一年的绩效奖金会延期到几年之后才支付，该激励因为员工在支付日期之前离职而自动失效。

（2）现金方式兑现。无通用标准，由各家企业自行设计，效果较难与市场比较。
　　
2．股权方式
对公司的现金流影响不大，但是对股东的影响较大。通常上市公司寄希望于未来业绩增量部分作为对员工的奖励，所以采用股权方式较多，主要有以下几种方式：

（1） 股票增值权。通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似，但差别在于：在行权时，经营者并不像认购期权形式下那样要购入股票，而是针对股票的升值部分要求兑现。

（2） 限制性股票。限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指公司高级管理人员出售这种股票的权利受到限制，亦即经营者对于股票的拥有权是受到一定条件限制的。

（3） 虚拟股票。这一激励机制是指公司给予高级管理人员一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，高级管理人员没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及分红的权利。这种办法是在不授予高级管理人员股票的情况下，将他们的收益和公司的股票股价的上升联系起来， 从而为许多大公司所运用。

（4） 特定目标奖金。特定目标奖金是一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前3~5年内公司战略计划中既定的长期目标实施情况。该奖金一般以现金计量，但是有的公司以股票支付，也有的公司以现金支付。

五、 长期激励对核心员工的个人影响
　　1． 正面影响
　　根据马斯洛的需要层次理论，在满足了生理、安全等基本需求后，人们希望得到更高层次的是需求，长期激励计划的实施，突出了核心员工在公司的与众不同的地位，代表着荣誉和资源享有的一定特权，同时将公司的长期目标明确的和个人目标相结合，这些对于满足核心员工社交的需要、尊重的需要以及自我实现的需要会有很大帮助。

　　2． 负面影响
　　如果引导不当或关注过度，可能会出现核心员工过分夸大个人工作重要性的情况，进而对所掌握的核心技术进行狭隘的保护，对企业的信息共享、人才储备会形成一定的屏障和干扰。因此，在高新技术企业或依赖团队方式作战的企业，在核心员工和长期激励方式上要有意识的扩大覆盖范围。

　　企业在不同阶段，长期激励的方式是有侧重的，一种是侧重于保留，另一种是侧重于激励。如果是用于保留作用的奖金，可以不和业绩挂钩，或者挂钩也是较为宽松的衡量方式，适用于企业初步成熟期或衰退期，或者是卖方市场。如果是用于核心员工激励的奖励，则不论何种形式的长期激励都应当与业绩挂钩，必须要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬，通过这种引导，可以在企业内建立良好的激励氛围和精神。

　　科学的长期激励机制有利于保留和激励核心员工。通过运用不同的激励手段，在方向上进行引导，将资源进行适度倾斜，同时配合良好的核心员工识别与退出机制，用奖惩双向的措施，因势利导的方式形成积极奋进的工作氛围、员工与企业形成“利益共同体”的和谐工作环境，可以为核心员工的职业发展奠定平台，为企业的战略布局奠定基础。

扩展阅读

版权声明：