本次对话缘起一本管理图书——《一封辞职信》。这本书由一封辞职信而引出作者对企业与员工关系等企业管理方面问题的一些思考。本书之所以引起我刊的关注，一是因为在众多企业管理的图书中，这是一本本土书籍；二是因为这本书谈到了一些人力资源管理中普遍被关注的问题，因此本刊请来了本书的作者王义昌先生，还有企业老总、人力资源高级经理、企业管理顾问等各界人士，对人力资源管理最高境界进行了一次深入的讨论。

何谓“高薪”
CNT：我们就从一封辞职信引起的关于高薪难留人的话题开始p巴。高薪留不住人也是目前很多企业在人力资源管理中面临的困惑，薪酬还是留住人才的关键因素吗?

李振铭：首先，我认为要从定义上重新理解“高薪”，如果只定义成“高工资”，那么这种高薪肯定是留不住人的。美国的一位学者曾经写过一本书叫做《薪酬方案》，在这本书中他把薪酬定义得非常广泛，分为五个大类，
十个小类。其中包括基本工资、附加工资、津贴、间接工资、补贴、晋升机会、发展机会、心理收入，生活质量等等。很多企业已经不把“薪”只看作工资了，比如微软，它可以允许员工穿拖鞋，或者带着狗来上班，其实这都可以理解为“高薪”的一部分。从这个角度来讲，企业能有效合理地去设计这些薪酬项目，那它肯定可以吸引和留住人才。

袁斐：对于企业来讲，不能把高薪定义得那么狭隘，其实最吸引入的还是企业能给个人提供的发展机会，包括成就感。从企业留人的角度来说，创造一个共生的环境是很重要的，更重要的一点是“企业文化留人”。人力资源部门的沟通在其中也起到很大作用。员工会由于种种的原因离职，或者是因为跟上级的关系，或者是因为工作中压力大，或者是因为没有成就感。我们人力资源部就要了解员工离开的原因，作归因分析。在恒基，人力资源部还定期会给员工作一些心理疏导。比如去年非典期间，有些员工会因为害怕而想回家，甚至提出要离职，我们当时就做了这方面的心理指导。我始终认为好的企业文化才是留人的关键。

王义昌：在写这本书之前，我跟一些同事、朋友聊天，发现很多人有一个同样的感受：收入并不低，但是工作却不愉快、不满意。愉悦的工作环境和好的心情，也是企业提供给员工的一种报酬。有一个叫维尼尔的故事是这样讲的：在美国加州西海岸有一所大学，这所大学教师的工资要比同类型院校教师的工资低20％，但是这些教授还是乐意留在这里工作。后来这个大学要盖一座大型的体育馆，消息传出之后，教授们纷纷反对，说如果要盖这幢大楼，我们就集体辞职。为什么盖一幢体育馆教授们就要辞职呢?教授们说如果这座大楼盖起来，我们就看不到学校后面的维尼尔峰了。我们留在这里，拿较少的工资就是为了每天能看到美丽的维尼尔峰。看来，舒畅的心情是员工选择工作机会的一个重要原因。

顾晓蓉：刚才各位提到的就是我们现在提倡的一个全面薪酬的概念。如果企业站在被雇佣者的角度去看问题，留人就变得简单多了。有的员工工作的目的就是为了赚钱，那么高薪自然就能满足他的要求；有的员工更看重自身价值在这个岗位上的体现，那么光靠高薪自然就留不住人。如果企业一味使用高薪的手段，必然会带来高流动率。比如某家咨询公司，从来不招毕业生，也从来不培训员工，就是花大价钱从别的企业挖人。高薪成为他们吸引人才的惟一手段。结果，这家公司人员流动率非常高。因为第一，为了高薪而来的人，很容易为了更高的薪水而去；第二，有其他需求的员工，在这里他们的需求得不到满足，自然也呆不长久。如果企业能满足员工的需求，制定个性化的薪酬方案，留住人才便不是令人头疼的问题了。

刘占朱：现在企业的人员流动，尤其是在IT行业，是非常快的。我问一个的朋友，你在以前那个公司做市场总监，奸好的怎么就不干了?怎么跳到用友去了?他说第一，以前那个公司的文化不好；第二，他认为用友的许建纲好。员工的流动，尤其是拿高薪的员工的流动，更多的可能是文化因素。

顾晓蓉：国外有一项调查显示，员工离职的第一因素，就是他不喜欢这个老板。
杨冰之：我认为企业必须重新看待人才和企业的关系，在现代企业中，企业和人才的关系，应该是合作关系。企业如果把员工当作合作伙伴来对待，留人的态度和积极性就会大不一样，员工的感受也会不一样。另外，很多企业只注意到人才的吸引，却忽视了人才的培养，这必然造成人员的流失。



必然的流动
CNT:作为企业的老总是怎样看待人员流动的问题呢?多数企业都会非常担心关键岗位员工的离职，这些人也正是那些拿“高薪”的人，企业怎么面对骨干人才的流失?
徐石：我们常说“流水不腐”，事实上，人员流动促进了企业与员工双方的变化，并不一定就是坏事情。从企业的角度来说，不同发展阶段，对员工的需求也不一样。企业会根据不同阶段的目标，决定用人策略。企业应该非常明确该用什么人，该用什么报酬或者该用什么方法去留住它要留住的人。站在企业的角度来讲，不要怕员工流失，关键是保留住重要位置上的人才。 　　至于方法，我想应该是企业提供的待遇与员工的需求相匹配。员工到一个公司，无非分两种情况：为了长期利益或者是短期利益。比如对待有长久需求的员工，公司可以给他期权，使用亚股东模式等很多方法，比如华为，内部创业就是一种手段。
　　总之，企业要认清自己发展的阶段，然后建立与之相匹配的用人方案。

刘占朱：我倒认为人员流动未必是一件怀事情。越是人员流动快的行业，它的生命力、它的活跃程度就越比别的行业高。从另一个角度来说，人员的快速流动拉近了企业之间的距离。而从知识管理的角度来看，人员流动也是一件好事情。现在我们已经进入了知识经济时代，知识是第一生产力。知识管理是什么?就是把员工的有用的知识全部沉淀下来，然后分类管理。当企业想用的时候就用，人走了也没关系，知识留在那里了。人员的流动其实恰恰促进了知识的传播。所以，企业不用担心人员流动，关键是看要留住什么，留住谁。

杨冰之：我想说一下我在做人才信息化这个项目过程中的一个感受。我们在华为调查的时候发现他们的人员流动率是10％到15％，按照企业健康的人员流动率为高于5％低于20％的标准来看，华为的员工流动率保持在一个很好水平上。但是在去年，华为却出了集体辞职的事情。不可否认，人员流动是带来了知识的传播，但是关键人员的流失给公司带来的打击可能是致命的。我们在汀企业调查的时候，很多老板反映人员流动太快，政府能不能通过立法来约束人员的离职，包括建立一个软件人员的诚信体系。政府是不会阻止人员流动的，因为市场规律必须尊重。老板们也要端正心态，正确对待员工的流动。

没有最好只有更好
CNT:人力资源管理的作用在企业发展战略的实现中越来越受到重视。好的HR
管理是企业达到发展目标的必要保证，那么什么是企业人力资源管理的最高境界呢?

徐石：人力资源管理在企业中只有更好没有最好。它一定是随着企业目标和管理目标的变化而变化的。人力资源管理做得好，就是能根据企业不同阶段的发展和目标制定相应的政策。从员工的角度来讲，HR要能帮他找到发展空间，让员工认为能够在这里达到自己的目标；从企业的角度来讲，HR就要建立一套规矩，让企业在不同的发展阶段更好的和员工的发展目标相匹配。我希望我的人力资源部在企业中是一个对公司的目标有很好的认同感的、能主动进行沟通的角色。

顾晓蓉：有一种境界是我很欣赏的，就是当一个员工的工作状态很好的时候，不会感觉到领导、上司的存在；而当他想偷懒，或者工作业绩不好的时候，才感觉到上司的存在。我觉得这是人力资源管理一个非常难得的境界。

徐石：所谓“草色遥看近却无”。

王义昌：人资源管理的最高境界，可以近一步提升到管理的最高境界。因为有很多管理的关键就是管人。3月21号在管理者创业大会上，中国企业联合会的副会长蒋黔贵说，“以人为本”的企业在发展的同时，要兼顾员工的发展。能够考虑到员工不仅有经济方面的需求，还有其它方面的需求。两者结合起来，这就是管理上的最高境界。这个观点我非常同意。

杨冰之：最好的管理，就是让员工觉得自己就是老板。企业的事业就是自己的事业。以前我们说到管理，即manage，现在我们提倡govern，即治理。对公司的治理，就是要为人才创造平台，而不只是起到一个组织和约束的作用。
袁斐：从现实的角度来谈，不容忽视的是我们企业现在已经有了很大进步，就是开始关注员工的满意度。以前企业首先是让客户满意，然后企业满意，最后才是员工满意。那么现在是倒过来了——先是员工满意，然后接下来是客户满意，最后才是公司满意。落实到实务上，就是人力资源的个性考核和个性化管理。企业开始关心员工的不同需求。这种方式能提高员工对企业的
认可，也就是间接地提高人力资源管理的境界。

李振铭：管理的境界是没有最好的。这个天花板到底有多高?不好测量。去年的“20家全球最佳雇主”调查显示，这20家企业各有不同，但它们有一个共性，就是都有人情味。这应该是我们的企业追求的一种管理境界吧。其实也就是企业的利益和员工的利益达成了一致。

被忽视的情感
CNT： 刚才大家都不约而同地提到了一个问题就是员工的个人发展和组织发展的和谐，虽然管理境界无止境，但是这种和谐应该是目前企业向往的一个目标。那么要达到这个目标，我们的企业最缺乏的是什么呢?

杨冰之：目前的企业老板普遍存在一个认识上的误区，就是把企业看成他个人的企业。事实上，企业应该是一个组织的企业，不能是个人的企业；另外一个问题是，很多企业还没有意识到，现在是一个协同的时代。在这样一个时代里，老板跟雇员的关系，企业跟竞争对手的关系都在发生着变化。第三，目前很多企业缺乏长远考虑，没有长期计划，而员工一般都会有一个长期的职业生涯规划，这样的不一致势必会影响员工和企业的关系。这三个方面都反映了一个大的问题，就是企业不能充分考虑员工的感情，不能站在员工的角度来看问题。

顾晓蓉：杨先生的观点我很同意，我认识一些曾经在同一家国际知名的咨询公司工作的员工。他们在那里的工作压力非常大，但是说起以前的公司，大家不约而同地表示怀念。这家公司的员工从来不说别的员工的坏话，你听到的永远是说那个人的优点是什么，哪方面特别好。后来这家公司被卖掉，老员工们说起来都特别痛心。能让员工对公司有这样的感情，这样的管理真是一种境界。而我们的企业缺乏的恰恰就是能让员工对组织产生这种情感的能力。另一个问题就是，我们的很多企业高层不懂管理，仍然把管理当做一种权利来执行。Pe。ples。n就提倡人力资源管理应该下放，下放到不能下放的那一层。

王义昌：总的来说，就是企业与员工之间没有一种“亲”的关系。企业缺乏对员工真正的关心，员工自然也不会对企业产生亲密的情感。追根溯源，很多人才管理的问题，都是因为企业中缺少一种感情的存在。刚才李先生讲到，最佳雇主的共同点就是“人情味”，而这正是我们的企业最缺乏的。重视培养员工与企业的情感，能相互站在对方的角度看问题，应该就是达到员工与企业共同发展这个目标的捷径吧。

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