我们中国从周朝以来 ，就很重视制度。尤其是孔子，孔子非常尊重周公，甚至连睡觉都梦见，如果许久梦不到周公，他会觉得很遗憾，就是因为他觉得制度非常重要。那我们到底有没有制度？我们一定有制度。只不过这个制度的建立经常是被搞错了，所以我们今天要好好谈一谈：一家公司如何来建立有效的制度。
　　第一条，不可抄袭。我们往往要开一家公司，就去找同行业或者其他行业的公司，把别人一套的典章制度都搬过来，然后把别人名字换一换，就当做我们的制度。制度是不可移植的。一家公司的制度，跟另外一家公司的制度，就算是同业也是不可能一样的。制度一定要自生自长，要从你这块土地孕育出来的制度，才会实用。换句话说，它是有水土关系的。

　　比如我们都在北京，其实也是不太一样的，靠北方的跟靠南方的想法就不太一样。同样一家公司，把人分两部分，这两种想法就不会一样。我们中国人讲风水，其实现在全世界都在讲风水，不知道大家是否知道英文的“风水”怎么写？一般我们不会把它翻译成别的东西，都叫风水，我们把美国话拿来当我们的话，美国也把我们话当他们话，这样世界很快就大同了，对不对？

　　中国人讲风水，外国人也听得懂。因为他们也叫风水，风水是什么？风水就是你的采光好不好、空气流通不流通、座位方向对不对、还有交通的进出畅不畅通。这些条件的确都会影响你上班的情绪，这是没有保障的。

　　我们当老总的，其实只在做两件事情：一件事情就是弄一个很舒服的工作环境。老实讲这是干部做不到的，当老总，我第一步先把工作环境弄好，让每一个人进来都很想做事。生活中其实我们没有上班以前都是很想做事的，但是当你上班以后就不想好好做了。没有人一早起来就决定今天要到公司聚会一天，没有。都是想今天到公司要好好做事、好好表现，然后来到公司一看工作环境就很不舒服，就开始想，算了，反正就那么回事，混一天算了，因此工作环境非常重要。

　　第二件事，要塑造一个轻松愉快的工作气氛。你看，我们做老总就做这两件事情，所以越来越多的公司是不希望你一上班就赶快去工作。我们以前都说一上班就开始工作，其实不对， 越来越多的公司有一个企业文化，就是早上8点钟上班，员工们8：15分才开始工作，前面15分钟大家彼此问问好、寒喧一下，把环境整理一下，然后大家很愉快的开始工作了，这样更好嘛！为什么一来就急急忙忙地工作？我们不在乎那五分钟、十分钟，先把气氛培养好，哪怕美化一下工作环境。你会看到你的职称，包括你的职务的名称都开始在美化了，以前叫业务员，现在没有人叫业务员了，都叫业务专员。年纪轻轻叫做资深，那年纪长大以后又叫什么呢？这些都叫做职称的美化，就是让他感觉到，自己的工作很有面子。人要求的不是工作，人是要求很体面地工作的。所以为什么要弄些盆景,弄一些壁画,今后还会有环境音乐，就是听着轻音乐工作，好像听到好像听不到，它既不影响工作还能使工作的气氛很好。

　　我们所做的两件事情:一个是把工作环境弄好,一个是把工作气氛搞得轻松愉快。别人做不到只有我们老总做得到，但是做这些要靠什么？靠老总自己去领略。所以我辅导公司我会告诉他，就是重要制度是下面人定的,而不是上面人定的。把这大气氛弄好，不要求定制度，因为你上面人定的制度下面人只有抗拒，不会顺从。你可以把营业部门经理找来，告诉他们：“营业部要怎么管理，你们自己去弄吧。不一定要跟生产部门一样，生产部门要大家一起来才有办法工作，因为它有一个生产线嘛，如果一个早来一个晚来就没有办法工作了。你们不一样，你们爱早来早来，爱晚来就晚来，甚至不来都可以，只要能把业绩做出来就好了。”这样员工都觉得很对，每一个部门其实有他不同的性质，让他自己去定。开始时老总都会很紧张，觉得这样定都是为员工好，那公司怎么控制得了？放心，我可以打比喻给他听，让几个营业人员在一起，他们自己就会想要怎么做才能实现自己的价值。

　　我们今天讲目标管理，其实目标应该由执行人员定，不是老总在定，你把营业部门交给营业经理去处理，不要管他。其实我在台湾开课最多的是老板班和干部班，一个干部听完了以后，会有几十个干部来听。

　　为什么干部要训练？干部不训练不行，那到底该怎么训练呢？

　　我是营业部门经理，我要让每一个业务人员都知道：业务人员是公司唯一进帐的人，公司能不能维持就靠他们赚的钱够不够多。我就会把十个营业员找来，告诉他们“公司一年的开销要1200万才打得住，现在我们只有十个人，公司其他部门都是在花钱，只有你们是在赚钱的。所有这1200万要算在你们身上。你们一个人要负责赚120万，如果赚不到公司就要关闭。”他们说：“好，”我说：“仅仅说好还不算，三天之内你们把这一年之内或这一个月之内赚到120万的方法写给我，我好去跟总经理报告。薪水是每个月要发的，到时候没有办法我找谁呢？而且要给我签字保证做到。”他们一签，回去就开始想：老客户以前一个月多少人，现在可以保持；一个客户以前只有多少营业额，现在可以增加；去找谁可以带来新的客户就加到120万。

　　每一个人要负起责任来，我们作管理的就很轻松了。总是我们在挑这个重担，他们根本就无所谓，那还能算管理吗？业务人员会开始提出要求：“既然要求我们做120万的业绩，我们不必签到了。我们上班就去做业绩，总比晚一点再去更好。我们三天到一次，你愿不愿意吗？”管理者要说：“同意，你们自己看着办吧。”他们慢慢会去互动，觉得三天太久了，有事须要沟通，每两天的下午他们几点到几点大家都在，其他时间各自分散去工作。没有关系，他们自己会去找他们的需要，人对自己的需要最了解，管理者干嘛去多管他，这可以给各位做参考。

　　所有的制度由下而上是很真实的，由上而下是很形式、很表面的，经常是行不通的！最终会弄得大家只是说，只要我照规定我就没有责任了，那效益不会很高。我们重视的每一个部门不一样，我们要重视这些员工他们的特殊性。你给他特殊他就特殊表现，你给他一般他就一般表现。各部门自己会去讨论、会去修正，修正到最后大家就很愉快，因为人对自己想要的东西一定会全力去把它实现。那老板也讲得很清楚，我都照顾你了，你还做不出来，那你怪谁？但是现在你会发现，我们的目标经常是被打折扣的。

　　我希望各位了解中国人，为什么看到目标就要打折扣。什么道理？因为我们中国人最聪明，每个人都知道你今年给我定这个目标，我全力以赴达成后我一定倒霉，因为明年目标就会提高10％，然后明年全力冲了，你又提高10％，最后我一定死掉嘛。所以中国人不像日本人，日本人老板说:“冲啊！”底下人就说：“来呀。”老板再说：“冲啊” 底下人又说：“再来呀。”中国人只要老板说冲啊，底下人就知道稍微保留一点。想一想再冲下去他会先死，他就不会跟你全力以赴的。

　　真正会当老板的人不会叫他的干部去冲，你去看看那些管理非常好经营非常好的老板，从来不说“快，赶快去办！”他只讲一句话：“不要太累，多休息呀！”然后下面人干劲十足。这个才是最厉害的。老板越着急干部越不急，老板不急干部就急了。你可以去试试，你看为什么那个将跟帅都无动于衷？无动于衷车马炮就起来了。如果哪一天将帅亲自指挥的话，那车就在那儿等着，你叫我东我就东，叫我西就西，这样老将会很累。最会当老总的人是到处感谢，从来不逼人的。但是要有条件，没有条件你非逼不可，没有条件你非骂他不可，这样就对了。什么时候你都要能够做到随时随地感谢你的干部，要不然你真的忙不过来，那这家公司前途真的是无可限量。

　　干部是非常重要的，但是干部是要经过训练的。这个我稍微说一下，以前我们中国人不对的地方是什么？就是我们老把管理当作秘笈收起来，不让人家知道。

　　二十年前我在台湾讲中国式管理的时候，很多老板跟我讲：“你把我的一些秘密统统宣出来告诉大家，那我又怎么活呢？”我说：“你错了，你要看那个打棒球的投手，当投出变化球的时候，那个捕手接不住等于零，捕手跟投手两个人一定要有默契，彼此要了解。我今天投出一个乒乓球，他接得住。这个办法才有用。”老板你要让你的干部知道，你在搞什么玩意儿，他才有办法跟你配合。你看我们刚才有一个问题，老板如果不很有魄力地做决定，会不会让你的干部觉得你很无能？这就是没有默契。受过训练的公司就没有这样的问题，干部知道，老板其实比他还清楚，老板之所以不讲，是给他面子，给他表现的机会，他不感谢都好了，还敢说什么吗？这不就对了嘛。老板懂的事情，他不会讲出来，干部才有表现的机会。老板说这个我比你懂得多，那干部想既然你的能力比我强，那我就不用管了。

　　有一家公司，我大概一年多没有去，有一次我出了，发现他那个环境整理得很美呀，那我不去赞美那个老总，那我算什么呢？所以我就赞美那个总务科长，我说李科长你真了不起呀，才一年多就把环境弄得这么美。其实我赞美科长就是在赞美老总啊。那个老总在旁边马上答一句话，大家很尴尬，他说：“你赞美李科长，李科长只是执行者，统统是我在做计划啊，我叫他做的。”你看糟糕不糟糕？完蛋不完蛋？各位这就是素养的问题，人家没有资格赞美你，只能够赞美你的下属，赞美你的下属就是在赞美你。像这些要慢慢去调整，慢慢去了解，你就越来越愉快。

　　所以我们跟干部一定要有默契，而默契是要经过内部沟通的。什么叫远来的和尚会念经？就是说:自古以来，爸爸有学问教小孩，但自己的小孩就是教不会。异子而教，你的儿子到我这儿来跟我学，我的儿子到你那里跟你学，这句话是有它道理的。做爸爸的跟儿子教育说：“我完全为你好，知道吗？”他就是不相信，隔壁那个人说，“我从小就认识你爸爸，你爸爸对你实在是好，他每次到我这儿来都是天天念着你。”儿子就会很感动。别人讲的算数，自己爸爸讲的他会怀疑，所以我们透过一个媒介使我们有默契，这个制度就会好好建立起来。

　　目标是下面人在定，不是上面人在定，但是干部要做传达，这非常重要。老实讲，底下人跟上面人永远有一些不能沟通的地方。上面人目标永远定得高，底下人目标永远定得底。上面人发脾气强制他去做是不可能达成的，要底下人自动自发。不要把目标定得很高，不可能，因为人不会逼死自己，这个就要靠干部穿针引线。其实干部的工作就是在穿针引线，他这么来来回回就把这个目标就提高了，老板才会放心。

　　我下面举个案例：

　　我有很多得力的干部，所谓得力的干部就是很能干，他很会把我的意思传达下去。大家有没有注意到，干部不可以把老板的话赤裸裸地去跟员工讲，因为很多老板讲的话不希望员工完全听到，听到他们会把目标针对着老板，那就不好做事情了。这样各位才知道，老总很少直接去跟员工讲话，多半通过干部。不然公司这么小，老总就直接去讲就好了，不可以。老总很少直接去跟员工讲话，多半通过干部。老总把干部找来，告诉他“目前我们一个小时做30个，速度太慢，成本太高，所以你想办法一个小时做36个。我觉得这是很常有的事情，本来我们一个小时做30个，现在觉得这样不行，要把它调高到一个小时36个，讲完以后会怎么样？很妙啊！

　　老总把干部叫来交代他任务，讲完后你一定要告诉他不要说你说的。我不晓得大家有没有这个习惯。如果说是你说的，你就去宣布就好了，还要他干什么？不要说你说的，但是十个干部中八个回去都会说：“老总说了，现在情况不同了，一个小时要做36个！”我相信只要老总的命令一发布，所有员工就开始骂声老总，这是谁造的麻烦？干部造的麻烦，这是他不对。所以老总一定要跟干部讲，不要说是我老总的意思。换句话说这是你干部的意思，要骂骂干部，怎么能骂你呢。

　　一个好的干部得到老板的旨意，他会放在肚子里面不会说出来，他回去后就去找那个领班，领班很管用。干部把领班找来问他：“哎，我们现在一个小时到底做多少个产品？我怎么会忘记了，”中国人讲忘记就是他记得很牢。领班说：”30个。”你说：“不错了，已经做到三十个了。那依你看能不能再多做几个？”没有一个中国人会讲不行，他又不是皇帝，他只有一个答案：“可以啊，不能做太多。”你说：“当然不能做太多了。”随后又问他，“到底可以做几个呢？”他说：“三十四个。”你眼睛一瞪，他又说：“三十五个。”你说：“还能不能多做一个？”他说：“最多三十六个。”你说：“好！我们就做三十六个，我去告诉总经理，最多做三十六个，多一个他自己去做！”你不得了啊！你真是群众拥护的干部。然后回来再讲，“老板说：‘既然大家说只能做三十六个，不要勉强，去做三十六个就好了’。”本来就要做三十六个，其实这一套功夫叫做承上启下。没有受训练的干部经常在出卖总经理，所以我希望各位回去把你干部的职责拿来检查一下，是不是他们天天在出卖总经理，凡是把老板的话赤裸裸向员工宣布的人，就是出卖总经理！

　　我倒希望你问问自己，你看到员工把东西打破，你会不会直接去骂他？我相信你不会，中国的老总看到员工把玻璃窗打破了，虽然心里很疼,但是你不会去骂他。那你有一套啊,老总一定要做好人，要想办法让干部去做坏人，不要自己去做坏人。所以你看,老总一看他把玻璃窗打破了，你会不动声色，很关心他，“你怎么样，要不要看医生，有没有受伤？”你完全不提打破玻璃那件事情，然后回头交代科长，“叫他赔”！

　　你会不会这样做我不知道，出发点是好不是坏的。老总没有资格做坏人，因为你受不了， 只要你做坏人你承担的压力就会很大，对公司不利，我们是站在公司整体来想的。假如你的科长没有受到训练，他就把那个人叫来说：“你不要以为老总当你面前好像很关心你，实际上不是这么回事情，他一回头就交代我叫你赔。”这就是出卖老总。受过训练的干部不会这样，他会把那个人叫来说：“哎，原来你是老总的亲戚呀！我们都不知道。”员工说：“什么亲戚，我跟他什么亲戚？”“你还要骗我，平常任何人打破玻璃窗，老总都是当面骂的，现在对你那么好，你是他小舅子啊。”“没有这回事……”“你还敢说没有，老板还交代我说，叫你赔一个比较便宜的。”乖乖的，他马上就赔了，还赔得很乐意。

　　老实讲所谓的沟通不是直来直往，直来直往算什么沟通？沟通像一把刀，搞不好伤了对方也伤了自己，另外很多话不说还好，一说就不可收拾了。老板一定要做好人，干部一定要做坏人。老实讲有很多干部不服气，我就碰到一个干部很不服气来找我，他说：“老总只会做好人，我就一定要做坏人，难道我比他笨吗？”既然这样，我们从现在开始干部做好人，老总做坏人。很有趣，各位都可以把这个跟你的干部去沟通，只要你把干部找来说，“从今天开始，你做好人我做坏人。”他马上讲：“不要不要，还是你做好人我做坏人吧。”好人比较不容易做，坏人比较容易做。老实讲做好人不是那么简单的，前前后后还有很多事情要做，坏人就是照章处理就做了嘛。

　　我们一直认为说包工了不起，其实包工不一定很了不起。拿来不是罚就是奖，这很简单。孔子说要让大家没有争端，要让大家不会发生坏事情，那个才难。做好人不太容易，做坏人很简单。干部因为他能力不足、经验不够，他充其量只能做坏人。老板想办法让这些人持续地去做坏人，这个功夫很高，你一不支持他，他做一两次坏人就死掉了。所以老板罚了那个员工以后，他还会把那个人找来说：“不要以为科长他会跟你开玩笑，平常我会骂人，因为我脾气不好，但是那天我看到你想到你平常工作很认真、表现很好，我可以为这件事就骂你吗？科长叫你赔，不是他的意思，而是他照制度在做，所以你不要怪他，有什么事我去收拾那个场面。”所以每个人其实都有事情要做，没有人是空在那里闲着的。只是你该做的事情你就要做，我们今天经常在做不该做的事，这句话是我一再提醒大家：我们常常做我们喜欢做的事情，而这些事情多半是不应该做的。不可以做自己喜欢做的事情，要做自己应该做的事情。

　　制度建立起来以后，它一段时间一定会改，要记住，会改的制度才表示它是有效的。如果一个制度定起来三年五年不用改，就知道根本没有人照制度做，大家无视于制度的有效性，所以就不关心它，不关心就不用改，反正没有什么关系。老实讲，时空一改变制度就一定会改，原来我们没有打卡制度时，我们制度里面就没有打卡的规定，现在开始买打卡机了，就要加入几条跟打卡机有关系条款的修正，其他连带也要修正。制度要常常改才有功能性，制度不改照样可以运作，但是例外就越来越多。所以要减少例外就要常常修改制度，例外多就是修改制度比较多，其实我们最好不要有例外，但是那是不可能的事情，所以我们尽量减少例外。也就是说不可能没有例外，有规定就有例外，但例外太多了就等于没有规定，所以例外越来越多就要开始去修改制度了。例外的多少就是告知修改制度的时机反馈，而且改制度是用调整结构，稍微调整一下即可，不可以全盘否定。制度的全盘否定会使得很多人感觉到委屈和冤枉。

　　讲一个非常有趣的个案给各位做参考：

　　有一家公司，规定每一个月给员工两百块钱的汽油费，因为免得大家报来报去麻烦，干脆经理级一个月就给你两百块，多不退少不补，简单明了，于是就在薪资、薪酬里面多一个汽油补助费200块。其中有一个经理，他奉公司的命令到美国，一去就三个月。第一个月200块照给，第二个月就有人说了，“他人在美国自己不开车，凭什么领这200块补助费？”中国人讲话都说钱多少不在乎，我们只在乎公平不公平。老总一听是很有道理，汽油补助费是补助你在这里的交通上的，现在你人到美国去了，那边已经领了差费，这边还领200块，这显然不合理。但是这个老总很明理呀，他说：“你们讲话我记住了，我会等他回来好好跟他商量，不要伤感情，总共三个月才600块，他同意我们就扣除，他不同意就给他好了。”你已经很了不起了，对不对。三个月之后，这个经理从美国回来就跟老板报告，我在美国这样那样，都讲完了。

　　老总说：“有一件小事情要征得你的同意，你同意我们再做，你不同意那就等于我没讲。”经理说：“别那么客气，到底什么事？”他说：“就是这三个月600块的交通、补助费的问题。有人说你在国内没有开车，你能领这600块吗？我是认为600块有什么关系，你觉得怎么样？”他说：“总经理，幸亏你给我提这个问题，不然我会很难过，因为这绝对要扣除才合理。”总经理说：“你这样不吃亏吗？”他说：“我吃亏是应该的，你不扣的话我会很难过，一定要扣。”总经理说：“既然这样我们就扣了。”“扣吧。”然后他就回去。过了两个礼拜，他就跑去跟总经理讲，“我要走了”。总经理说：“你好好的，为什么走呢？”他说：“公司连600块都要扣我，我不走干嘛？”你看中国人很奇怪，讲得好好的，然后两个月以后完全变了。 

　　所以我觉得我们老总，处理事情的时候,我们要看得很全面。那个经理绝不是讲话不算数的人,而是他回家以后,太太就会跟他说：“哎，公司扣你600块对不对？我告诉你，你不在的这三个月里面，公司叫我去上车税，计程车费，虽然一次只要二三十块，加起来不多，但600块就够了，钱还我。”先生说：“不要那么小气嘛，那么小气干嘛？”太太说：“我不是计较，他不计较我就不计较，他计较我一定要跟他计较。” 先生说:“哎呀，这个不要，绝对不要。”然后他到公司，马上有人告诉他（中国人这个最热心），“谁做的馊主意你知道吗？他嘛。”然后这个经理一看，“哦，原来他公报私仇啊。”于是正好礼拜天有人来挖墙脚，说别的公司需要他，然后待遇增加一点，他就辞职了。当中有一个演变，不是这个人错了方位。

　　我倒请问各位：“这件事情是谁的错？”不是那个经理的错，那个经理一点错都没有。是老总的错？如果是老总的话，整个过程都对的。过程你才能验证这个经理到底讲不讲理，但是结果不一样。你要告诉他：“你很好，你很明理，我们很钦佩你。但是这600块不会扣你的，我们会从下一个人开始扣,”这样才对。因为你不可以针对哪一个人来立这个法，幸亏你们提醒我，我要这样做，但是你不能因为事情发生在他身上，你就哪怕当作杀鸡儆猴的那只猴，他不是那只猴，他是个人啊。他的照样给他，因为我们制度没有调过来，从现在开始，以后不管谁是张三李四，通通叫倒霉鬼，因为从他开始啊，他没有话讲。

　　中国人是这样。你事先让我知道，我想了想，接受，我可以决定，你不能套牢。把我套死，拿我开刀，那我不干。所以很多事情表面看，是经理错了，实际上你好好分析，你知道这是老总的判断错误。

　　所以我为什么觉得说老总不容易当，就是你要面面顾到，你要衡量很多因素，制度是要靠人是去执行的，执行的时候如果碰到困难，你就一定要有例外，有了例外，你要提高警觉，我就开始去修改制度，这样慢慢地去进行。我相信公司要经过五六年，你这个制度才会很顺畅。所以老实讲前几年都在建立制度，然后后几年呢，是在实验这个制度。然后慢慢地你大概知道说：“哎，这个制度八九不离十，可以了。” 但是最后一点，我们的制度一定是有弹性的，没有办法把它定得很死，制度越死越无法执行，但是制度有弹性，这就惨了。

　　所以干部就要培养他，多跟人家商量。我的做法是，多跟当事人商量。比如说我们公司，要送给他200块的礼物，你不要闭着眼睛就把东西送他。我很不赞美这样。我的做法是说，公司既然要送他200块礼物，你不妨去问问他，问他：“公司这次要送你200块，你觉得送什么给你比较适用？”他就开始想：我要一个电动刮胡刀，那就送他一个电动刮胡刀。别人需要什么，你就送他什么。不同的东西，同样的价格，但是能满足他的需求。现在不是，公司送你一个礼物，什么？打开一看又是一个茶杯，他心里想，我家里又不开茶杯店，已经送了十打了。你同样花钱，为什么不站在对方立场来想一想。设身处地，将心比心，拿来修订你所有的规定，这样你才能行得通。
而我希望各位建立这样一种概念，管理一定要制度化。但是你要告诉自己，制度化不是好的管理，制度化很僵化，它不是好的管理。所以制度化之后，你要加上四个字：衡情论理。然后合理解决，依照制度，合理处置。这个是最好的一种管理。
谢谢！ 
　　问题

　　一：中国式管理与美式、日式管理的根本不同，是和民族的本性有关，还是和社会的进程的不同有关？
曾教授：大家要记住一句话：风水是轮流转的。它一定是有一阵子时间是美国式管理最好，有一阵子时间是日本式管理最好，有一阵时间是中国式管理最好。当环境快速变动的时候，全世界都会实施中国式管理；当环境慢慢稳定的时候，大家就会用日本式管理；当环境非常稳定的时候，你用美国式管理一定是最好的。

美国人计量的那一套完全是用科学计算的，而且描得很精准。那个时候适合什么，适合目标是固定的，市场没有什么变化，目标很显著，而且不会变。那美国人打靶是稳打稳中。所以美国式管理，就是打固定靶的管理。

　　可是1970年以后，世界没有固定靶，只有活动靶。全世界最会打活动靶的就是日本人，美国人就不行了。美国人从1970年开始往下走，日本人就起来了。

　　但是到了2000年，就是21世纪以后，世界上没有固定靶，也没有活动靶，世界上只剩下一种东西，叫做飞靶。那个靶是乱跑的，只有中国人乱打乱中，中国人最有兴趣就是打飞靶。

　　你看什么事都情清清楚楚，中国人都没有兴趣。因为咱们中国人最擅长的就是混水摸鱼。你一定觉得很没有面子，搞半天还是混水摸鱼，所以我们是随机应变，绝对不是混水摸鱼。变化快快快，会慢慢慢；慢慢慢，会快快快，这样叫做风水轮流转。
　　二：到底什么是第六感官，是经验的积累做出的判断，还是知识的渊博做出的结论？

　　曾教授：这方面是要经过比较长时间的体会才有感觉。我简单说几点，我们今天讲PC叫做个人电脑。其实各位要晓得，全世界最大的PC就是人脑，电脑有还要插电，人脑不用插电；电脑要提，人脑根本不用提，就扛在这里，对不对？它随时随地跟着你，这是最好的PC。当你一上网，你会发现网际，网络就是Internet，Internet就是整个宇宙万象。我现在讲几句话，各位好好去想，你学电脑知道整个复杂的Internet网际，网络，只是两个人简单的孵化，一个1，一个0，0101就没有了。

　　老祖宗在七八千年前就告诉我们：世界上只有两个东西，叫做阴、阳。阴、阳然后变成宇宙万象，都讲得清清楚楚。外国人智慧搞电脑那个PC，中国人要搞头脑这个PC，对不对。我就是搞头脑这个PC ，我什么都没有带。你看我出门什么都没有带，人家在搞什么powerpoint，发资料，然后自己看半天，我统统没有。我头脑这个PC已打开，我上过网，我懂那么多啊，我要我就拿来，我就随便讲，大家随便听，然后大家都很高兴，这样就好了。宇宙是一个超大电脑，我们人脑就是个人电脑，你要想办法让你自己的频率调到跟它一样。我告诉你，你醒着的时候，你是上不了网的，你睡着了也上不了网，你就是没有睡着，但是也不是很清醒，那个时候你就上网了。我讲的都是有科学根据的。因为今天再搞怪是没有意思的，真的没有意思，以前是科学不足以证明。
　　三：老板常说：“你决定的都是对的!”不愿意听报告或请示，这时该怎么办？

　　曾教授： 好，老板一句话我们就要想半天，对不对？如果外国人说你决定就好，他就决定了。中国人老板说你看着办好了，他就不敢看着办。老板说你决定好了，他就开始决定了。哇，真的决定你会怎么样？所以中国人这很妙，妙就妙在这里。中国人他会有阴阳的思想，想东、想西，想很多。这是好现象，不是不好，就是因为这样，我们才有我们自己的一套。当老板说你看着办吧，意思就说，你再琢磨琢磨，然后再问我，我还没有点头，这个干部要听得懂。如果老板说你看着办好了，他就真的去办了，那老板就问他：“你怎么这样办？” 他说：“你叫我看着办。”“我叫你看着办 ，你就真的这样办了？”“那你要叫我怎么讲？我说你还要请示，你不是很没有面子吗？我叫你看着办就是还要请示，听懂没有。”你看他又难过了 。

　　人要会听话，我们今天真的不太会听话，这个就是企业文化的问题。我希望各位要了解，内部平常就要沟通，不是遇到到事情才沟通。有了事情再沟通就要两边吵架了，没有意思了。平常心平气和的时候，把这些谈一谈，这就是企业文化。说 ：“哎！你是我很重视的干部，所以我不会给你难堪的。我不会直截了当告诉你，你再考虑考虑，好好考虑再来问我。我不会讲这句话，我会告诉你，你看着办好了。”就在告诉你你回去再好好考虑，最后一定要我点头，你才可以做。你平常讲，他会听得进去，那时候骂他，他统统听不进去。
　　四：要求干部事事都汇报，是否会打击干部的积极性？

　　曾教授： 我终于讲出真正的话来了，就表示我刚才说的还不是真话。中国老总对干部，最在乎什么东西？不在乎他有没有学历，我们不在乎他有没有经验，我们也不在乎他有没有能力。西方人所在乎的我们统统不在乎。我们当老总对干部最在乎一件事情，就是你的心中有没有我。所以同样一个意见，张三提出来我会听，因为我觉得他心中有我，我当然会听。李四提出来，再怎么好我就是不听。我不听不是说你意见不好，而是我在告诉你，你心中没我，你少来这一套，这就很清楚。

　　所以当一个干部有很好的意见，去跟上级表现的时候上级完全不听，打断他的话，根本不给他面子，他不是否定你的意见 ，你不要搞错，他是趁着这个机会告诉你，你心中没有我，你回去先调整好。但是各位不要上当，你不要听了这回课以后，你礼拜一上班去跟你的老总讲：报告老总我心中有你。那就完了，这些事情不能讲就不能讲，只能做，所以中国人很多事情只能做不能讲。中国人不相信你的话，他只相信他内心的感受，他觉得你心中有他就是有他，他觉得你心中没有他就是没有他。这毫无办法的事情，所以一个聪明的干部，他会用很多行动来让他的老板知道我心中有你。然后他就会容易表现，否则没有用。

扩展阅读

版权声明：