TCL VS 摩托罗拉：两种模式，一个目的TCL与摩托拖拉谁能赢得这场战争，取决于谁能更好的整合企业上下游资源，获取产品与市场的综合竞争优势。 　　TCL可以说是中国手机市场上不折不扣的一匹黑马，在近两年的时间将其品牌手机做得风生水起，其销售和服务网络遍布全国，渗透于三、四线市场，市场占有率直逼国外品牌。今年10月，TCL推出“红色风暴”计划，厂商联手打造新的通路模式，将竞争策略从游击战向阵地战推进。TCL希望通过“红色风暴”计划，到年底拥有国内15%的市场占有率。
　　在当前的手机市场中，国产手机表面的繁荣里隐藏着新的危险，如TCL移动通信的总经理万明坚所言，国产手机极有可能面临五大陷阱：即品质的陷阱、价格的陷阱、创新的陷阱、技术的陷阱、发展模式的陷阱。这种危机意识促使TCL对其手机销售模式进行转型。虽然TCL手机以其自建营销网络直插三四线市场，以准确的产品定位、超常规的市场运作方式获得了两年来跳跃式的发展，但同摩托罗拉相比，TCL的整体弱势地位仍然十分明显。面对摩托罗拉等外资品牌在全国一二线市场分销体系近乎垄断的局势，TCL的“红色风暴”试图通过将以往的游击战转为 “阵地战”，逐步由三四线市场向一二线市场渗透，进而占领全国市场。
　　摩托罗拉一直是中国手机市场上的老大，其营销模式的特点是全国分品种代理，高端大户分销加区域分销（四大四小），尤其是通过与天音通讯等大手机分销商的合作，摩托罗拉构筑了强大的分销网络。作为中国手机市场的王者，面对TCL的攻势，摩托罗拉不甘示弱。针对TCL的“红色风暴”计划，摩托罗拉制订了以核心城市为根据地，做大做强各个市场，区域滚动发展，以点连线、以线带面的市场策略。据此，摩托罗拉必然要进一步加强与诸如天音通讯等大型全国分销商的战略性合作，借助天音庞大的分销网络，在做大做强一线、二线市场的同时，向三线、四线市场渗透，对TCL的各个根据地进行分割包围，限制TCL各个根据地之间的联动，进而对根据地进行包抄围歼。
　　无论是以TCL为代表的国产品牌，还是以摩托罗拉为代表的外资品牌，谁将赢得这场战争现在下结论还为时过早。TCL为“红色风暴”计划投入了巨大的人力、财力、物力，TCL独特的企业文化，充满创业激情的企业活力、贴近终端的营销网络、数量庞大的终端促销队伍（近万名促销员）、大力度的人员即时激励、对中国消费者的深刻理解、独特创新的营销手法，使TCL能够在短期内实现销售额的攀升及市场份额的扩张。但TCL这种营销模式最终会面临管理复杂程度高、管理成本居高不下、人均效率递减、整体运行速度减慢、营销人员内在冲动力可能逐步衰竭的困境。TCL的优势在于市场终端网络优势，但未来的市场将是企业从上游采购直到终端销售整条产业链的大市场竞争，TCL必须在加强终端网络管理的同时，对芯片资源、产品设计、制造与销售进行系统整合的能力，尤其是提高对上游产业价值链资源整合的能力，这对TCL无疑是个巨大的挑战。
　　相反，面临的是如何加强其下游渠道资源整合的能力。摩托罗拉的高技术以及全球采购，使其在整合上游产业价值链上具有优势。但对中国文化缺乏了解、对客户缺乏深度沟通、利益机制的不灵活、终端促销的利益驱动不足、渠道模式重心偏高以及流程和决策链条过长的劣势，使它只能借助与大的手机分销商的策略联盟与合作，提高对终端的影响力和支配力，因此，构建策略联盟的虚拟企业运行机制，凭借外资品牌以及产品与技术优势，对渠道资源进行系统整合，分工协作，利益共享是摩托罗拉的必然选择。
　　可见，无论是TCL还是摩托罗拉，赢得市场的关键，在于企业内外价值链的整合能力，在于企业能否基于价值链的整合能力，获取产品与市场的综合竞争优势。推而广制，基于价值链的产品与市场整合，也是其他企业为获取市场竞争应当考虑的问题。 

　　中国企业产品与市场的矛盾 竞争不再是一招一式的技巧，销售力的综合提升有赖于系统效率而非只是点效率，使价值链距离最短、速度最快、整体效率最高。 
　　产品与市场的矛盾与统一是中国企业经营管理的一个难解之题。在以机会主义为导向的市场竞争环境中，企业可以凭借一个单一产品或抓住某一机会，运用超常规的市场运作方式使企业迅速成长和发展。但在以客户价值为导向的市场竞争环境中，客户需求多变，竞争层次、水平、量级提高，企业与企业之间拼的不再是局部优势，而是基于价值链的系统效率或综合竞争优势。企业只有取得系统竞争优势，才能形成竞争对手在短时间内难以模仿的核心能力，才能赢得持续的竞争优势。而形成系统效率及综合竞争优势的关键，在于产品与市场的整合能力与水平。这就是说，思考企业的产品与市场的问题，要从战略的高度，从企业的价值链整合与竞争的角度去思考。TCL与摩托罗拉手机的这场对垒可以成为一个典型案例。
　 对中国企业而言，产品与市场的矛盾在以机会主义为导向、以产品为中心的时代并不十分突出，只是当企业确立以市场需求为导向、以客户价值为中心的经营模式时，才显得尤为迫切。其原因有以下三方面：
　　1、整合的需求来自于客户的需求 
　　随着消费者主权意识的崛起，顾客的需求变幻莫测并呈现多样性及个性化。如果企业不能实现产品与市场的 一体化运作，企业就不能在整体上超越竞争对手，就不能快速为顾客提供价值最大化的产品与服务，就难以持续地满足客户需求，并获得客户满意与忠诚。 
　　2、整合的需求来自于竞争的需求 
　　当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争，竞争由某一点如广告促销能力和终端出货能力提升至企业整合上下游乃至相关价值链的能力。竞争的水平、层次和量级提高，要求企业提升内在的资源与外在资源的整合力，提升综合竞争优势，竞争不再是一招一式的技巧，而在于整体。
　　3、整合的需求来自于系统效率的需求 
　　系统效率的获得在于企业业务流程的各个环节能够突破原有的藩篱，延展各自的能力空间，实现协同效应。产品与市场要改变相互割裂的局面，产品是市场环境中的产品，市场是产品形成及货币转换的市场，产品不仅与终端消费者市场息息相关，还同上游原材料市场等有密切联系，企业的产品力、销售力的综合提升有赖于系统效率的提高。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点效率，就是价值创造上的效率，要找到企业价值创造的成功关键点；二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并实现协同，解决速度、质量和成本；三是价值链的几个板块之间的有效协同问题。这是企业内部整合的三个基点，整合的目标是使价值链的距离最短、运行速度最快、整体效率最高。 
　　但在现实中，中国很多企业在产品与市场方面的现状，与这样的要求还有很大的距离，具体表现在：
　　1、研产销脱节 
　　生产部门同市场部门、研发部门之间严格的的业务分隔，各部门基本上是独立运作，部门间缺乏相互协同与信息共享；不能按消费者的需求来有效组织研、产、销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常扭曲和失真，研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的无限度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化。
　　2、 局部运行速度快，而整体运行速度慢 
　　由于研、产、销脱节，企业内部就无法平衡产能，使各个业务环节难以协调一致，结果是在某些环节上形成瓶颈，影响整个业务流程的运转。因此，企业价值链各环节会出现运行效率的差异分化，由于瓶颈的存在抵消了局部快速运行的效率而使整体运行速度放缓。
　　3、产品与市场没有系统效率 
　　这里所说的产品是广义的产品活动，包含从原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非提供给顾客的表象的产品。中国企业目前看重并且擅长的是产品销售就是广告促销、终端出货的能力，但这种能力如果不与上下游环节、不与市场进行整合互动，获得的将只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。
　　4、 资源共享与企业活力矛盾 
　　企业获得系统效率的前提是资源共享，能力互补，但资源共享容易造成企业各部门的责任模糊，原先的诸侯经济受到挑战，影响企业活力。旺盛的企业活力与理性的系统思维的完美结合是企业的难题也是终极目标。 

　　怎样进行产品与市场的整合 整合的途径在于文化、组织和资源的调整，核心是权力、利益的调整与均衡。 
　　企业产品与市场的整合是涉及企业战略转型、内在管理能力提升、文化变革与创新的过程，需要系统设计、渐进式推进，其要点包括如下几方面：
　　1、 构建产品与市场一体化运作的文化理念基础与系统思维方式 
　　企业研产销脱节、产业价值链难以整合、系统效率企业低下，从根本上讲是文化问题。首先从企业内部价值链整合来看，如果企业内部员工彼此之间对核心价值观达不成共识，不能形成以客户价值为导向的理念与企业整体运作的思维方式，员工习惯于各自为政、独立作战，缺乏合作与协同意识，企业文化的整合就缺乏深层次的文化支持，往往是企业高层试图推动整合，而员工感到迷茫而不愿跟进，导致整合效果不佳。其次从企业外部资源整合来看，如果上下游之间不能充分沟通，对双方的目标和利基达不成共识，就难以产生信任和承诺，合作的交易成本就高，企业的策略联盟与合作关系就难以真正确立。因此，产品与市场的整合本质是文化的整合，企业在进行产品与市场整合之前，文化理念的整合要先行。
　　2、建立产品与市场整合的内在牵引机制和动力机制 
　　无论是企业内部价值链整合，还是企业外部价值链整合，如果没有内在的牵引与动力机制，整合就找不到方向，抓不住关键，各利益相关者也不会积极主动参与，整合也就难以产生效果。整合的方向与动力来源于客户需求，各相关者的利益、权力的调整与均衡。
　　客户需求决定着整合的方向：客户的需求是企业产品与市场整合的内在牵引力与推动力，客户需求决定着产品与市场的整合方向、整合的关键点、整合的业务流程及组织方式。这就需要企业以客户价值为导向，进行企业内外价值链的整合。其基本要点是：第一，建立客户资源管理系统，不断深化与客户之间的关系，提升客户关系价值。第二，对客户进行分层分类的管理，在个性化需求分析的基础上为客户提供个性化的系统解决方案。第三，整合企业营销传播的内容和形式，力求在有限的时空范围内与客户实现深度沟通。第四，在企业研、产、销之间建立客户信息共享机制及内部沟通机制。第五，压缩管理层级，简化流程，缩短企业与客户的距离。第六，在输出产品的同时输出管理和文化，深化服务内涵，实现企业客户一体化。
　　权力、利益的调整与均衡是整合的核心：企业内外价值链的整合从根本上来说，是权力的重新分配与利益关系的调整，如果企业在整合过程中，不能把握好权力与利益的均衡关系，整合就会遇到阻力，也难以达到预期的效果。其要点包括：第一，尊重合法利己的行为动机，承认整合各方对利益的合法合理的追求，确定利益分配准则，并将利益建立在责任与贡献的基础之上。第二，依据价值创造和资源分配的优先顺序确立权力要素的分配，正确处理集权与分权的矛盾。第三，维系和构建产业价值链合作伙伴的长期利益关系，均衡权力分布，实现厂商战略协同。第四，建立监督约束机制，及时监控、监督整合的过程及整合的结果。第五，合理的授权与有效的激励，面向客户的产品与市场的整合需要充分发挥员工的主动性与创造性，要给予一线员工充分的服务于客户的自主权；要尊重员工合理的利益追求，建立凭业绩、能力而不是凭政治技巧吃饭的激励机制；通过建立目标责任体系，使组织成员协同行动，增强团队意识，激发人员潜力，实现组织目标。
　　3、建立面向客户一体化的组织管理体制与运行模式 
　　第一，要基于企业战略及核心能力的要求，对研产销进行价值排序，并由此确定企业经营方式及资源配置的重心；第二，以客户价值为导向设计流程，并确立研发、生产与营销的组织管理体制；第三，组织设计围绕客户需要来进行，构建高效满足客户需求的组织架构，建立以研发、制造、营销统一于“争夺市场”的主价值链，将外部市场需求转化为内部业务责任；第四，通过跨部门、跨职能的团队组织运作，如产品经理制、客户经理制、经营变革小组等，提高组织对市场的反应能力；第五，组织运行主要围绕客户和员工来进行，外部聚焦客户以客户价值为导向，内部聚焦员工，倡导全员顾客理念；第六，企业内外实现零距离沟通，企业内部建立良好的议事沟通制度，异常反馈，完工汇报，在外部积极与大众、政府、经销商和消费者沟通，寻求社会支持，实现企业与内外经营环境的和谐统一；第七，无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化，集中企业资源，获取市场资源；第八，通过并购重组或股权交易整合上下游资源；通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。
　　4、建立理性权威，内生企业管理能力 
　　理性权威的确立，企业管理能力的提升是企业内外价值链整合的基础。其要点是：第一，构建从个人理性迈向集体理性、从资源导向迈向客户价值导向的牵引机制，实现思维理性与创业激情的有机结合；第二，通过制度建设、机制引入、流程梳理、管理技术平台，建立牵引理性管理基础；第三，完善决策机制，决策依据基于事实与数据，决策模式遵循权力智慧化；第四，决策过程，决策过程构建经营计划、预算、统计信息、审计的闭合循环系统，提高企业专业化管理水平；第五，建立基于法、理、情的管控机制，以法为基、寓理于情，将组织规范与企业的人情味相结合。
　　5、基于IT系统的产品与市场整合 
　　建立以现代信息平台为基础的一体化运作组织：第一，以信息化推动整合，实现组织的无缝链接；第二，以信息共享促进资源共享，建立基于价值链的信息共享与公共资源系统，实现资源开发利用的效率最大化；第三，建立基于IT的物流系统、客户资源系统；第四，以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和企业整体工作效率；第五，以信息集成支持重要决策集成，增加企业掌控能力和快速反应能力；第六，以信息技术升级研发、制造技术，加速新产品开发和老产品、服务的改进与提高。第七，以信息渗透推动产业渗透，保障面向客户的新业务的不断开发。

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