在“博弈论”的课堂上，我第一次见到了马斯金。他相貌平平，戴着一副高度近视眼镜，上课总是空着手来，不用任何现代化的教学工具，也不带讲义和教材，他只用粉笔和黑板，公式符号似乎全在他脑子里。

　　今年的诺贝尔经济学奖得奖名单一公布，我的电话和电邮就忙起来了。人们纷纷向我表示祝贺，让我觉得真有意思，乐坏了。我对表示祝贺的朋友开玩笑说，我又没得奖，你们向我祝贺，为的是哪般？

　　所以如此，皆因为今年的三个获奖者中，两个都与我很熟，其中一个是我念博士时的导师，一个是我博士毕业后，在美国工作时的同事。我在哈佛大学念博士时的导师，埃里克•马斯金，和另两位美国经济学家莱昂尼德•赫维奇、罗杰•迈尔森因为给“机制设计理论”奠定了基础，一起荣获了2007年诺贝尔经济学奖。

　　在哈佛课堂

　　在“博弈论”的课堂上，我第一次见到了马斯金。马斯金并不是一个注重教学效果的老师，既没有妙语连珠的小故事，也不会组织学生进行课堂讨论。从个人魅力，领导力，感染力来讲，他都是一个平凡的老师，只有教学内容异常地严谨和精彩。

　　但是，我很快发现，在哈佛这样的学府里，没人在意教授上课时的语言是否风趣，是否善于调动学生的积极性，是否懂得搞气氛或是带领大家互动。大家更关心的是课程本身，内容的精彩与否才是大家的兴趣所在。

　　你应该听说过爱因斯坦的故事，这个世界上最聪明的家伙也不善于给自己的学生上课，他上课时，因为枯燥乏味，学生们都跑光了。只剩下几个学生跟他在黑板上乱写乱画，演算和发现一些世界上最重要的公式。马斯金尽管不懂得如何谈笑风生，但他无论说话还是写文章，每一个字都会非常准确。文章交上去，他会认真地帮你改。认真到什么程度？所有跟他写论文的学生都被他整篇整篇地改过英文和标点符号。

　　他总能带你找到一条路

　　马斯金非常乐意指导中国学生，曾经有一段时间，他每年都会接收一两个中国学生。他曾多次赞赏中国学生的一种特殊气质——“他们不仅追求深邃的理论，也关注如何将这些理论应用到中国的实践中去。而其他国家的学生大都将这两者分得很开，不会同时关注这两点。”

　　不过，千万别以为当马斯金的学生是一件容易的事情。在他的办公室汇报论文选题和进展，是学生们最紧张的时候。他会先让学生一直说，而自己不吭声。他只需要问一两个问题，就可以看出学生对这个题目准备得是否充分。

　　我当时论文的题目，是用博弈论来解释中国的中央和地方的关系。当时中国的投资膨胀现象，大家都感兴趣，却又无不困惑，没办法理解。我认为这是地方之间争夺资源，迫使中央就范的博弈结果，这个解释在逻辑上是成立的。我讲了20分钟，他没吭声。后来，他问我，你怎么证明事实就是你所说的那样？对他这个问题，我没有充分准备，我们中国人的思维习惯就是很容易想当然，很多东西，认为是这样，就觉得肯定是这样，从没想过要证明的。

　　马斯金对学生的质问是严格的和启发性的，学生们思维的脱胎换骨也是这样过来的。

　　我现在研究工作的每个方面都在潜移默化地受着马斯金的影响。我们经常听到希望一个人怎么样，要求一个人怎么样，但从机制设计的角度来说，一个好的想法，光希望别人按这个想法去做，还是远远不够的。我们需要进一步去分析这个人“会怎么样”，“不会怎么样”。在“会怎样”的领域里又有很多条件和技巧，你创造什么条件，他就会有什么样的反应，如果他的反应不理想，你就得去修正自己创造的条件，这就是一个博弈的过程。我现在已经养成了一种习惯，一想问题便是这种思维。

　　在哈佛大学，很多人说，任何想不清，想不出的问题，你去找马斯金，他总能绕着弯，拐来拐去地把它想出来，向你解释清楚。就像在杂草丛生的地带，他总能找到一条路，走出混乱，这是他的名声。

　　机制设计理论的运用

　　获得诺奖的“机制设计”理论是很复杂的，但我们可以结合身边的事，用几个简单的例子来理解和运用它。

　　有兄弟两人分蛋糕，要保证分得均匀。怎样才能做到呢？

　　至少有三种方法。一是请一个可以信赖的第三者来，为这两兄弟分。二是让两兄弟学习点优良品质。三是制定一个规则：分成两半后，切蛋糕的人后拿。第一种方法，使我们想起了计划经济和国家干预。第二种方法，使我们想起了孔融让梨。第三种方法，具备其它两种方法不具备的优点，它不依赖一个第三者，因为谁知道这第三者是否可靠，是否被其中一个兄弟收买了呢？它也不依赖个人的道德品质。它的出发点，是个人有自利动机，想占便宜，怕吃亏，通过“切的人后拿”的规则，达到了把自利动机和蛋糕能均匀分配的社会效果结合起来的目的。

　　大家当然可以想到，类似的机制设计问题，现实生活中其实比比皆是。比如，老板或领导要做什么，员工才会敬业，有团队精神，对企业有忠诚度呀？学过机制设计的人，不会通过一味向员工宣传某种高尚的价值观，来达到这些目的。按照机制设计的思维方法，我们不妨来充分认识一下员工的自身利益，仔细考虑一下，要设计什么机制，才能诱导员工，从自利动机出发，却在行为上体现出敬业，团队精神和忠诚度。又比如，领导知道自己喜欢越权干涉下级的工作，也知道自己改不了这个坏习惯，应该设计一个什么机制，才能防止自己随便越权干涉呢？万科的王石，想出了一个办法，他经常去登山，跨越南极，“眼不见为净”，就不干涉了。说来也巧，他的办法，还有两位名人也用过。一是曾国藩，他知道自己军事上不如自己的下属，为了保证不干预，每逢大战，布置好了就离开，绝不在现场等待“胜利成果”。另外一个运用这个方法的人，就是沃尔玛的第二代掌门人沃尔顿，他通过不去上班，和企业保持距离，为管理人员发挥自己的才干，提供最大的空间。

　　按照机制设计的理论，说国企负责人都是“保姆”，“应该”按照保姆的合同把主人的事情做好，当然也是无稽之谈。如果“应该”的事情都自然发生，我们这个世界上大概就不会有太多问题了。“应该”的事情往往没有发生，“不应该”的事情却屡屡发生，老老实实的学者，就应该从承认这个事实开始，讨论社会政策和管理问题（你看，这些学者，也没有做“应该”做的事情，没有老老实实承认一个人人都看到的事实）。这是为什么？还不是因为几乎每人都有一个自利的“小算盘”。谈机制设计，我们就要从老老实实地承认这个“小算盘”开始，分析一下，在这个或那个“机制”或者“制度”下，个人，包括国企的负责人，都会做什么，然后选择和设计一个机制，使得国企负责人在“小算盘”的驱动下，做出最符合企业、国家和社会的事情来。

　　作者简介：王一江，长江商学院教授

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