国外某公司的调查发现，优秀员工离职的主要原因包括：51%是因为没有晋升的机会，25%是因为缺乏认同感，而只有15%是因为薪酬、福利等经济因素，由此可见企业的内部晋升和职业规划是非常重要的，实行职业生涯管理对于员工的留任、降低离职率是行之有效的策略。

　　职业生涯管理的焦点

　　职业生涯管理是指组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的措施，它包括职业生涯规划和继任管理两个过程。

　　职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行机会的配合上，员工可以在组织帮助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯发展。如果一个人的职业生涯计划在组织内部无法实现，那么这个人迟早会离开组织，因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工，使双方的需要都得到满足。

　　另外，继任规划管理也是一个不可忽视的问题。继任规划管理主要用于保证组织拥有满足将来业务需要的管理者，其目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的管理人才，确保候选人能够有足够的能力承担所拟任的职位。

　　以上方面的内容恰恰是国有企业人力资源实务中较为薄弱的环节。一方面，员工缺乏进行自我发展计划的意识；另一方面，企业并未认识到进行职业生涯管理的重要作用及自身应承担的责任，不能深入发掘员工身上的优势、弱点，也就不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，从而也无法将个人目标与企业目标进行有机结合，实现员工与企业的共同发展与进步。

　　“三方”在职业生涯管理中的角色

　　我们说的“三方”角色，是指员工、管理者和组织在员工职业生涯管理中应该履行的职责。

　　员工：制订自身的职业计划，评定兴趣、技能和价值观，寻求职业信息和资源，确立目标和职业生涯规划，利用发展的机会，与上级管理者探讨自己的职业生涯计划，对具有现实性的职业生涯规划坚持到底。

　　管理者：为员工提供定期的业绩反馈，安排发展机会和提供支持，参与职业生涯开发讨论，支持员工发展计划。

　　组织：组织有效沟通，制订职业生涯管理的政策和程序，为管理者及员工提供培训和开发机会，提供职业生涯信息和方案，提供不同的职业生涯机会，提供职业生涯咨询。

　　职业生涯管理具有现实作用和积极意义。第一它是激励员工的有效工具。马斯洛的需要层次理论表明，个体有追求自我实现的需要，满足个体发挥个人潜能、实现个人理想的需要会使员工获得激励。能看到自己的个人发展机会的员工会对工作和组织具有更高的满意度，促使个人绩效的不断提高。

　　第二是可增加培训开发工作的总体收益。职业生涯规划可以使组织获得培训需求最基础的信息。基于员工职业发展计划的技能培训会更好地得到员工的认同和积极参与，有效地培训会直接作用于整体绩效的提高，使组织获得良好的培训收益。

　　第三是获得人力资源信息以进行高效的人力需求、供给预测。职业生涯规划有利于员工和组织更好地了解个人的实力和专业技术水平，使组织更好地做出需求和供给预测，有目的地进行选拔与甄选。

　　第四是可增强员工的忠诚度。企业关注核心员工的职业生涯发展及实现措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，会令员工对未来充满信心和希望。当员工看到自己的职业生涯计划在逐步变成现实时，会更倾向于留在企业内部。

　　国有企业职业生涯管理的优势

　　作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，目前正面临如何吸引优秀人才、保留骨干队伍、稳定核心人才的压力，因此如何培养和使用人才，如何吸引和留住人才，如何在激烈的人才竞争中争取主动以保持一支稳定的、高素质的管理、专业技术人才队伍，将成为国有企业人力资源管理工作的重要内容。国有企业进行员工规划管理有以下优势。

　　1．员工忠诚度高。由于国有企业长期在中国经济中占有特殊的地位，其成员群体具有较强的同质性，员工之间的思维方式、行为方式、价值判断等方面基本趋于一致，认同企业的发展目标、企业文化，容易形成较强的忠诚度。

　　2．员工对于长期工作的企业承诺程度较高。在所有的企业类型中，国有企业员工的任职时间高于其他企业的平均水平，一方面是出于一些传统的因素，例如较为广泛的福利体系、中国人追求平稳的心态，另一方面，从心理学的角度分析，个体对于自己投入越多精力的活动在心理上越难舍弃，而且对这一活动的承诺倾向也更强烈，在企业中长时间的任职也会带来同样的效应。

　　员工承诺和忠诚度可以促使企业与员工形成长期、稳固的雇佣关系，有利于企业进行职业生涯规划和继任规划，培养和发展自己的经理人和技术专家，形成企业内部的人力资源市场。

　　职业生涯管理应注意的问题

　　1．设计多种职业途径。按照传统的观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。由于组织结构设计的扁平化，晋升的机会是有限的，许多员工的晋升需求都难以得到满足，因此需要丰富职业发展的途径，例如双重职业途径，即为经理人员和专业技术人员设计一个平行的职业发展体系，经理人员使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。当然，这需要企业薪酬方案的支持，以保证不同职务系列中的薪酬是可比的。

　　2．警惕彼得原理现象。彼得原理即人们常常被提升到一个高于他们能力的职位上，从而导致组织效率的下降。也就是在一个职位上工作出色的人，可能被提升到一个更高层次且对能力有更高要求的职位而其无法胜任的情况。员工在原来职位上表现出较强的工作能力，并不代表其具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能。企业在提升员工职务时，应充分对其工作能力进行评估，并将其与拟任职位的能力与技能要求逐一对照，不仅仅以资历及过去的表现作为晋升的依据，以保证员工职业发展路径与方向的正确。

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