中国CFO与全球地区的同行们一样，都面临着同样的转型挑战。

　　在确定当前企业的财务定位及未来三年内CFO们关于财务发展方向的同时，2003年9月，IBM业务咨询服务部完成了对来自35个国家的450名CFO的调查。这些CFO代表了全球平均年收入达到84亿美元的企业。超过77%的受访者本身为企业CFO，而其余则来自业务单位、地区或国家级机构。根据这项调查，CFO们认为，财务部门需要极大的提高工作技能，实现更好的信息管理和管理结构，同时努力降低成本。

　　IBM大中华区业务咨询服务事业部的金融管理服务合伙人Suhas Bhide表示：“根据‘更紧密经贸关系安排’(CEPA)协议，到2004年1月1日起，香港、澳门的会计师，财务，律师就要进入中国内地，随之而来的是政府将持续推动的金融、会计与税务制度改革，让港澳等地的专业人士能更清楚地将成熟的市场规则顺利地在内地推动，进而将CFO角色具体化。”

　　调查发现，正因为具有这种变化趋势，有2/3的被调查者认为业绩管理和不断提高的股东价值是最重要的东西，而只有不到40%的人将资产的平衡管理作为主要的活动。作为企业而言，他们希望在今后三年业绩管理活动增加一倍，而交易活动从50%削减为34%。

　　抽样调查中包括77名亚太地区的财务总监，其中14名来自台湾、香港与中国，他们与全球地区的同行们面临着同样的转型挑战。

　　财务人员的技能需要提高

　　为发展组织并且满足CFO的愿望， 超过2/3受访的CFO感到必须激励员工并且在人力方面投资，以建造超越组织今天需要的能力，只有22%受访的CFO认为自己在“训练/开发”方面有很强的能力。总体而言，目前的财务部门在采纳和实施关键开发流程方面显得呆板和迟缓。

　　考虑到他们面临的挑战和渴望，CFO将改进财务人员的技能：

　　● 为企业整体战略、咨询和分析作出贡献
　　● 加强项目建设并改变管理技能
　　● 建立过程分析和技术技能，挖掘在技术方面的巨大投资并传输管理信息

　　只有50%的财务总监觉得财务部门具备高素质的业务专业人才，而超过1/3的财务总监认为其人力资源有限或现有的人员水平不够，不能有效地完成当前任务，并且部门本身缺乏有效的招聘、提升和指导工作人员的机制。

　　业绩管理流程跟不上业务的发展

　　财务总监们所面临的一项巨大挑战是业绩管理流程跟不上业务的发展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要资产，而只有20%的业务经理们在做出决策时曾经访问过集成在一起的企业资料。

　　调查发现：CFO们把“支持股东价值”和“衡量／监控商业绩效”作为其首要的战略性优先中心领域。此外，CFO们认识到信息管理是成功的关键，70%的CFO们指出信息是需要巨大投资的关键资产。

　　被调查的大部分财务总监们都将信息管理看作是改进管理和控制能力的主要机会，同时也是他们所面临的关键业务问题。只有25%的财务总监感到现在管理框架的执行力度较弱。

　　75%的CFO们提及“财务衡量”是压倒一切的中心，不到一半的CFO们提到了综合兼顾的整套衡量方法。

　　通向世界级绩效管理结构的关键是信息的传播。只有1/3或更少的CFO们认为信息容易利用、合乎需求、划算和完整。

　　技术上的投资还远远没有得到充分利用

　　由于过去几年中对企业资源计划(ERP)系统的投资，以及企业更加重视交易费用，92%接受调查的CFO表示他们已经在很大程度上使他们的业务流程实现了自动化。 但是，很多组织仍然要求人工干预和核对，在寻求融合的过程中只有31%的组织把清晰的流程所有权和责任看成是主要障碍。

　　CFO认识到对企业资源计划系统的投资尚未被完全利用。 作为价值创造的一种战术方法，CFO打算把对企业资源计划系统功能的利用率提升三倍，并在更加广泛的范围内调控企业资源计划系统中的数据。CFO计划在3年内加倍使用以加强计划过程。1/4的CFO计划进行更大的端到端的整合，加强流程理解(例如成本、风险，等等)，引入工作流技术和实行绩效定位。

　　CFO计划使交易过程实现自动化，整合和优化交易过程，以推进绩效。在CFO当中有一种通过工作流技术和扫描这样的工具提高效率的愿望，他们总体上希望技术在整个企业内支持更大的整合。

　　调查还发现，技术上的投资还远远没有得到充分利用。只有19%的财务总监认为他们充分发挥了企业资源规划(ERP)系统的功能。他们指出，在未来三年，随着在决策支持方面对实时信息的要求越来越高，ERP系统的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的财务总监认为自己公司的流程非常清楚，作用也发挥得很好。

　　利用现有的投资并在能力的下一个层次上运营，业务流程、技术和人力就会达到天衣无缝的融合。在一个需求环境中，这一融合跨越了企业的界限延伸到了整个价值网络中。这一新的环境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴关系，以最大限度地利用技术及注入的“新DNA”，例如技能包、能力和目标，建立有效的竞争力。

　　如何在显著降低目前成本基数的同时增加总体效力

　　财务组织在向前发展时面临的挑战是，如何在显著降低目前成本基数的同时增加总体效力。这不仅要求提高效率，而且还要采取行动使成本结构易于调控。为了实现这个紧接着的功能转变， 组织必须着眼于利用像6个西格玛这样的连续改进技术优化业务流程，积极在全球范围内寻找可发挥的功能，并将经营过程外包。

　　被调查的财务总监们都强调，信息化、外包和共享服务是削减成本和保证财务成本调整能力更强的潜在方法。

　　调查结论：共享服务是公认的提升财务运转功效的规范。有将近90%接受调查的CFO表示他们已经实施了某种形式的共享服务。在实施共享服务时，各组织主要是在国家层面实施，只有9%的组织采用了全球模式。现在，CFO正指望通过改变共享服务使用的地理范围，改进他们所提供的业务流程(既有财务，也包含了其他功能)和扩大他们所服务的客户以实现规模经济。越来越多的人想利用虚拟共享服务的概念，这可能要归因于近年来配套技术的进步。

　　总的来说，迄今为止，绝大多数的成本削减是在交易处理领域中实现的，方法是通过利用企业资源计划(ERP)系统精简过程以及调控共享服务结构。然而，在决策支持活动中仍然存在巨大的机会，因为其中有超过50%的时间被花费在诸如数据采集这样没有附加价值的活动上。CFO现在正在考虑更新、更灵活的模型来提供这些服务。 越来越多的数据管理模型和企业信息共享模型正用来解决日益复杂的有效数据管理问题。

　　随着变革步伐的加快，渐进式的改进已显不足，CFO们正在寻求其他解决方案以在成本削减方面实现另一次巨大的飞跃。但是，由于要考虑一些优先事项及为了防范失控，CFO们尚未完全使用外包业务。虽然现在有60%的CFO已经或计划把一些特定的过程或活动外包，但是，他们不愿意把财务活动完全外包。有1/3接受调查的CFO表示会把某些具体的过程或活动外包，然而，只有11%的CFO把绝大多数财务活动实行外包。

　　外包的业务集中于主要的IT 基础设施建设和主要的财务应用软件的维护。然而，接近半数受访的CFO将外包视为把精力集中于核心业务和信息管理而不是运营管理(例如，利用外包作为战略工具从他们的财务活动中增加价值)的一种方法。众多时候，外包被看作是一种成本管理游戏 (70%的成本削减，48%的成本调控)。有27%受访的CFO正计划在将来使用外包一个过程或一项活动作为战术工具。用于外包的活动主要是IT基础设施建设、应付账款、差旅、招待(T&E)，内部审计也成为优先考虑的领域。尽管大多数CFO看起来不愿意把他们的整个财务活动外包给另一公司， 但是，由于该领域的领袖们已经因大幅降低成本而树立了形象，越来越多的CFO正在考虑将整个财务活动外包的可能性。

　　建议CFO首先要采取的三项行动：
　　● 通过像6个西格玛这样的技术进行连续改进，使流程改进达到下一个层次
　　● 利用全球采购降低成本，使成本易于调控
　　● 开发外包策略降低成本，使成本易于调控

　　CFO在未来的作用

　　IBM业务咨询服务事业部将财务总监在未来的作用看作是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机地结合在一起的保证。以下几点方向性的内容需要强调：

　　● 首先，财务总监将推动高响应能力业绩管理解决方案的发展。在随需应变的世界里，开发全面的集成框架是成功的保证。
　　● 第二，财务总监将实施富有弹性的管理结构。动态控制和风险管理的过渡将在市场上收到回报。
　　● 第三，财务总监承认成本的调整能力将是保持持续效率的基本保证。外包和共享服务是实现降低金融成本所需要的分阶段功能变化步骤的关键。
　　● 最后，财务总监将不断地跨整个企业推动流程的细化，更好地利用技术投资以及提高人员技术，因为他们认识到这些是实现转变所需要的基本条件。

　　进入随需应变的金融服务世界的路径

　　1. 以“Chief Focus Officer”的姿态出现。因为只有当整体商业模式的设计能够积极地驱动决策，才会使企业达到卓越的成功。

　　2. 设计迅速响应的商业运行和管理架构。在随需应变的世界里，发展完整、整合的基础架构是必须的。许多机构缺乏预测性和快速响应能力来满足其股东信息要求(何时、何地以及如何进行)的信息架构，因此，以完整的方法向商业绩效管理迈进是必要的。

　　3. 建立有弹性的管理架构。向机动控制和风险管理过程的转变，会获得市场的肯定；CFO应该管理企业价值整合、确保高品质的价值创新和控制内在风险。

　　4. 清楚地了解成本变化将是金融成本中达到阶段性功能改变的基本要求。为了达到下一步的功能改变，企业必须采用最佳运行流程，使用最新科技。例如Six Sigma，全球性地搜寻相应功能并实施业务流程外包。

　　5. 成为商业流程、科技和人的主要整合者，尤其在他们开始了解到融合是转型的基本要求的时候。在随需应变的状态下，这样的融合将超越企业的界线延伸到整体价值网络。要创造这样的新环境，CFO必须与CIO共同合作，从科技以及“新DNA”当中获得最大的效益。例如，技术系列、能力及焦点，以建立有效的能力。

　　对CFO的建议

　　1. 给CFO的三个建议:
　　● 发展一个容易理解的流程机制，实现基础程序、资料及系统标准化。
　　● 和首席信息官(CIO)共同强化ERP的功能。
　　● 发展并执行清楚且有组织的策略方法，并与人力资源专家共同合作。

　　2. IBM对企业经营与CFO提出四点方向
　　● CFO将推动高响应力业绩管理解决方案的发展，在随需应变的世界里，开发全面的整合架构以协助企业成功。
　　● CFO将实施弹性管理结构，以动态控制和风险管理的方式在市场上获得回报。
　　● CFO将认识到成本调整能力是保持效率的基本条件，外包与服务共享则是降低成本的重要关键。
　　● CFO将持续推动跨企业部门流程的划分、整合科技资源以及提升科技投资运用和人员技术训练的效果，这些都是企业转型的重要条件。

　　* Jim Bramante为IBM商业咨询服务事业部负责全球及美国事务的财务管理解决方案主管，Gregor Pillen为IBM商业咨询服务事业部负责中东及非洲事务的财务管理解决方案主管，Doug Simpson IBM商业咨询服务事业部负责亚太事务的财务管理解决方案主管。

扩展阅读

版权声明：