2007年1月19日，IBM公司发布了2006财年第四季度财务报告，正如国内众多业内人士所猜想的那样，IBM在IT产业长时间第一的地位被惠普公司取代了。经过5年的时间，惠普和康柏合并的目标最终得到了实现。一时间，整个华尔街都开始为惠普兴奋不已，彷佛就不曾在2002年对惠普和康柏的合并冷嘲热讽，惠普的股票也成为了华尔街的宠儿。

此时不禁要回忆起2002年惠普、康柏合并的时候，中国惠普总裁孙振耀说过的骆驼和狮子的比喻，当环境不好，到处是沙漠的时候，需要的是骆驼，因为只有骆驼才有足够的耐力走出沙漠；当环境好了，沙漠变成草原，就要变成狮子，快捷、迅猛才能得到更多的猎物。

合并策略塑造骆驼耐力

如果说2002年是IT界的一个重要的分水岭的话，那是因为两家最大的IT公司惠普和IBM选择了不同的道路。这一年，惠普和IBM都受到了来自戴尔公司的强烈冲击，两家公司的PC业务都陷入了困境。面对这样的情况，当时IT业界第二大企业惠普选择并构了排名第四的康柏，通过合并增强实力，站稳企业级开放计算市场，全面进入数字消费市场；而随后2003年，IBM则收购PWCC(普华永道咨询部门)，全力进军IT服务领域。

惠普相信，未来的IT业务增长点在消费群体中，而在增长相对平缓的企业级市场中，开放和水平模式将能为客户带来最大化投资回报，而规模化则是开放和水平模式的基础。而此时，IBM认为增长集中在企业级服务。

正因为两个公司对未来市场增长点的预见的差异，IBM选择了放弃，在2004年将PC业务卖给了联想，而惠普则通过合并，把自己变成了骆驼，选择了坚守。

在完成对康柏的合并之后，当时并没有出现人们想象中的飞跃，遭到了业界的广泛质疑：合并时的惠普股价不到20美元，比前一年同期下降66%，市场也在缩小；历史上的惠普不是靠不断兼并发家的，能否消化吸收庞大的康柏成为当时质疑的焦点；业界认为两家公司巨大的文化差异将导致合并失败，就像康柏兼并Digital一样。

收购康柏不仅给惠普带来收入的增长，而且大大加强了惠普的“内涵”，今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域要么是第一，要么是第二，最差也能够跻身前三，在几乎所有IT基础设施领域，惠普拥有最广泛的产品线，面向企业级市场、中小企业市场和消费市场，为用户提供量身定制的方案与服务。所有这些，加上每年35亿美元的研发投入、IT行业第三大专利拥有数和全球170个国家的业务覆盖，塑造了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力。在整个IT业都非常困难的时候，惠普最大限度地积蓄了能量，使其有时间、有能力走出IT界的“沙漠”是一个不争的事实。

“骆驼”如何变成“狮子”？

在积蓄了足够了能量之后，惠普开始了它的质变之旅。2005年4月1日，48岁的马克·赫德正式就任惠普公司第五任全球总裁。和前任卡莉·费奥瑞娜不同，赫德不是一个明星，更像是一个“蓝领”领导。他信奉管理大师德鲁克的话——管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。所以，惠普选秀小组负责人对他的评价是“赫德是个实干家。他喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花时间和员工们待在—起。”

惠普董事会认为，赫德以高超的执行能力，历经考验的高效团队领导能力以及在推动股价上的良好表现，进入了他们的视野。同时，赫德主张引进外部新技术的同时，还注重培养内部人才。他对文化在一个公司成功中作用的理解，以及他个人正直的品行，都给董事会留下了很深的印象。

作为惠普历史上第二位空降兵，赫德要在前一位失败的烂摊子上重新塑造惠普。一个朴实无华但是对于惠普却立竿见影的铁三角战略由此出炉。

2006年1月，赫德提出了一个动力铁三角模型——效率、成长和资本策略，来概括公司发展的动力结构。它要求同时在三个互连的方面开展工作。这个铁三角战略的核心则是惠普之道和管理实践能力。

在赫德看来，在效率方面，惠普需要尽可能地做到高效，这需要致力于降低运营费用，不仅是为了提升财务表现，也是为了改善资本状况；在成长方面，惠普要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，以捕捉不可多得的市场机遇；在资本策略方面，惠普将资源与想要建立的能力以及在市场上能看到的最佳机会相结合，以拓展业务。

2005年7月，赫德实施了公司架构重组，首先是组织结构得到了优化：建立一套扁平化的组织架构。其次，销售部门组织层级大大减少到7个层级，一个决策的制定从以前的平均需要2.2人变为1.1人。使公司可以更快地响应客户需求，提高效率，加速了产品上市时间；问责制的实行，使得每一名员工都在自己的岗位上竭尽全力。

惠普通过企业结构调整和重组，在降低人力成本的同时提高业务效率。惠普与IBM全球收入相当，但惠普全球仅14.5万名员工，而IBM全球则拥有32.9万员工。这个比较让所有人一目了然。

赫德将通过投资来节省大批成本，并且通过投资来获得增长。“为什么我们赚860亿美元却需要花费800亿美元？我们需要全面降低成本。这里没有任何理由。”在2005年，赫德在给中国惠普的员工公开演讲中谈及了他的未来规划中的一部分。“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”

缩减成本，形成强大的现金流，赫德将其用在支持新业务拓展。现在，惠普每个季度有30-40亿美元的现金流，用于支持各业务集团新业务/市场的发展。

尽管赫德做事低调，但是决不犹豫。在他上任不到两年的时间里，赫德进行了14次的资本运作，收购对象涉及软件领域、个人计算领域、打印成像等业务。这些收购，使惠普跻身全球六大软件厂商，能够实现每年超过20亿美元的软件收入，同时加强了大型企业数据管理，为了实现惠普新一代数据中心奠定基础。

在PC市场，IBM的退出给了惠普一个十分有利的战机。2005年，惠普成为增长最快的PC企业，并且一举打败了戴尔。这一年惠普重新夺回了PC全球销量第一的宝座。

否定之否定后的“回归”

也许有人对惠普在2006年取得的成绩有些不以为然，认为是机会主义的产物，但惠普人却并不认同，他们认为，赫德的成功不仅是业绩上的，更重要是他让惠普引以骄傲的“惠普之道”得到了回归。

惠普两个创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有六个：利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，制定出了许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HPWay)”的企业文化。

相互信任、长期合作，其尊重员工人格和独立精神的企业文化，影响了无数优秀企业，现在写字楼里的大开间布局就来源于惠普，为的是鼓励协同工作；惠普的福利业界一流，培训文档是公认的教科书，谦逊、节俭、勤劳、平等、团队精神、忠诚、利润分享，员工充满自豪感，这里有一种鼓励终生工作的气氛。

但经过世纪并购和费奥瑞娜的激情指挥，惠普改变了模样，一些不能适应的老员工忍痛选择了离开。对于这次剧烈的变化，即使几年后的今天，也难以准确判断卡莉提出的“车库法则”到底给惠普留下了什么，孙振耀的评价是：车库法则就是原来的核心价值观，随着环境变化增加了创新的管理实践；但《基业长青》作者杰里·波拉斯教授将其称为“领导者怎样掠走了一家公司的灵魂，并使之背离曾为它带来美名的那些准则”。

赫德在上任后，首先肯定了卡莉留下的战略，但对公司运营进行了大规模的调整，他下令停止销售贴惠普牌子的iPod，因为“销售这种产品不符合惠普的战略”。惠普必须依靠自己的核心技术，这让员工有了明确无误的方向感。

赫德同时否定了费奥瑞娜留下来的矩阵管理结构。矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝。来自不同部门的人为了某个项目而共同工作。费奥瑞娜建立了集中的销售部门——客户解决方案事业部，协调对不同客户的销售。但这不利于迅速决策，导致各部门争夺销售资源、推诿责任，客户则难于找到能拍板的人。赫德将销售人员重新划归各业务部门。

同时，赫德还简化了员工的薪酬体系。菲奥瑞娜推行复杂的奖励制度，员工分红根据一系列统计数据进行计算，甚至包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这当然有点莫名其妙。赫德让绩效考核变得很简单：业绩超出平均水平就奖励。“惠普变得太复杂了，我的工作就是使事情变得简单。”赫德的这些做法让卡莉时代的有些迷茫惠普回到了正确的轨道，简单、高效而且和睦。

赫德让合并后的惠普找到属于自己的新惠普之道，他相信“惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景，我一直以来的经验就是告诉员工全部事实。”他用坦诚和员工打成一片，2006年6月底，他访华的时候，在惠普大厦他可以和员工其乐融融地探讨“什么时候加薪”以及“何时将总部搬到北京”的话题。为了让高级僚属了解他对公司未来的想法，赫德已经精心准备了一门内训课程，名字叫做“追求绩效的领导力”，他不仅亲自撰写讲义，还要从今年2月起亲自登台讲授，第一批“亲传弟子”包括孙振耀在内的150人。

尽管加入惠普不到两年，但是赫德俨然已经成功融入到这家有着深厚文化的企业之中，2007年，赫德信心十足，他将第一财季的营收定为241亿美元左右，这也是其在过去5个季度里第四次调高业绩预期。他相信当惠普变成狮子之后还有更大的能量可以发挥。

重新看看康柏的“陪嫁”

惠普不仅并购了康柏，而且把自己过去的竞争对手也一起合并进来，这些公司为惠普带来了丰富的历史、出色的价值，以及由创始人们创造的技术，并为惠普提供了新的业务机会。吉姆·特瑞比格(JimTrebig)创建的Tandem公司，为惠普带来了“永不停顿”(nonstop)计算的高可用性。DEC则增强了惠普在高端服务器、操作系统、芯片技术以及全球服务方面的竞争力，尤其使得惠普的咨询顾问从15000名增加到了65000名。而惠普和康柏合并以后在低端服务器、PC机、打印机等产品的市场占有率已经名列第一，有可能与IBM竞争计算机产业的领头地位。

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