随着卡莉被董事会公然扫地出门，商界明星独角戏的时代结束了。教训？自我肯定式的超级并购往往损害股东价值

　　肥皂剧终告结束。

　　过去6年间，卡莉.菲奥瑞娜(Carly Fiorina)先是成为商业史上第一个执掌财富500强公司的女性CEO，然后主导了IT业历史上规模最大的一桩横向并购，并由此引发了近年少见的代理权争夺战。这让今年50岁的卡莉成为全球商界一个极富争议性的明星：爱之者视其为具有超凡领导魅力的改革家，憎之者称其为爱做秀的激进分子。

　　风云过后，卡莉的结局是：她成为了极少数被董事会公开对外宣布解职的CEO之一。

　　又是一起CEO与董事会反目成仇的政治故事？表面看来确是如此。自美国时间2005年2月7日被免职后，卡莉断绝了与外界的各种联系，只在官方公告中表示：“虽然我很遗憾董事会和我在如何执行惠普战略上有差异，但我尊敬他们的决定”。所谓“执行惠普战略上有差异”，知者称，核心问题在于，董事会希望在卡莉之下安插一名首席运营官，以全面负责日常管理，但卡莉坚持认为“一个CEO最好亲自操控方向盘”。

　　双方在此问题上的争执由来已久。在2005年1月12日到15日的年度会议上，惠普公司董事会就在关键的营运子公司中授予3位高层管理人员以更大自主权。上位者分别是打印机业务的主管佛米什.乔希(Vyomesh 'VJ' Joshi)，服务及企业电脑电冶负责人安.丽弗摩尔(Ann Livermore)以及CTO和战略总监夏恩.罗比逊(Shane Robison)。据称，卡莉最初反对此一调整，但最终表示认同。

　　不过，就此问题的纠葛并未结束，2005年2月6日，在芝加哥的凯悦酒店，卡莉和董事会再度因此发生激烈冲突。第二天，董事会决定了她的离职。

　　极具自我推销才能的卡莉之所以权威急剧下降，仍是因为惠普的业绩难以令投资者满意。自她接掌惠普以来，公司股价已经下跌了55%。这正是故事的第二个层次：她选择的重振惠普的方式——收购康柏电脑(Compaq Computer Co.)——这桩规模极大、备受责难的大交易未能达到预期效果。

　　自2001年9月宣布收购意向至今，惠普的股价下跌了13%，同期，其最主要的竞争对手IBM的股价上升6%，而戴尔股价则狂涨90%。

　　资本市场的冷遇并非没有理由：完成整合后，惠普并未展现出巨大的市场潜力，反而成绩平庸。2004年惠普的利润为35亿美元，仅是其800亿美元总收入的4.4%，其资产回报率和股东权益回报率分别为4.6%和9.3%，同样较财富500强的平均水平为低。

　　人们可以找到无数种方式责难卡莉，但少为评论界提到的是，或许卡莉为何广受非议才是这个故事的核心：与过去几年内下课的众多CEO不同，卡莉并非金融丑闻缔造者，或是无能之辈。即使在竞争对手那里，她的精明与勤奋都广受称赞。虽然她并未将惠普带向新的高度，但惠普近年的尴尬状态早在1990年代时就已出现：在其上一任CEO路.普拉特(Lou Platt)治下，惠普曾连续9个季度低于华尔街的盈利预期。

　　卡莉的错误在于：过度自信的她选择了一个难以取得完美业绩，并会严重损害到原有股东利益的策略。而在此过程中，她又高调树敌。收购康柏不仅被公司创始人之子沃尔特.休利特(Walter Hewlett)杯葛，在收购结束15个月内，精心挑选的新公司高管团队有7人辞职，之后一年内，11人团队又有5人因各种原因离开。

　　由于在为赢得股东对于收购康柏之事的支持时，对投资者做出了太多几乎难以实现的承诺，卡莉严重透支了个人信用。路演时，她曾对投资者保证，合并后PC业务的利润率将达到3%。但事实是，目前此业务利润率仅为0.9%，较戴尔8.8%的利润率相差甚远。即使收购成功后她用尽各种节约成本的手段，一定程度上维护了个人颜面，但过去20个财务季度中，惠普仍有7次利润未达预期。这让其信誉大打折扣。

　　因此，当2月9日卡莉离职的消息发布，当天内惠普公司的股价上涨了7%，达21.53美元。而一封公司内部流传的电子邮件中则说：“叮咚，巫婆死了。”

　　卡莉的陨落，也标志着一个时代的结束。随着1990年代资本市场的狂飙突进，一波造星运动由是兴起，这同时造就了通用电气的杰克.韦尔奇(Jack Welch)这样的成功者与安然公司的肯.雷(Ken Lay)这样的罪犯。卡莉是在这一潮流中获利最丰厚者，自1998年底她因当选“美国商界最具权势女性”而登上Fortune杂志封面，几年来，原本默默无闻的她出现在Fortune、Business Week和Forbes这美国三大商业刊物封面的次数近10次，远高于包括比尔.盖茨、杰克.韦尔奇在内的全球任何商界明星。

　　但随着2001年后接连不断的商业丑闻爆发，投资者转而青睐低调勤恳的“服务型CEO”，如宝洁公司的雷富礼(Alan G. Lafley)和高露洁公司的鲁本.马克(Ruben Mark)。习惯于将自己放置于镁光灯下的卡莉率先成为了媒体反思的对象，并最终在舆论的压力中退下了舞台。

　　救火队员

　　不必急于责备卡莉，6年前她从电信明星朗讯科技来到硅谷，评论界很清楚她所接掌的是个“硅谷老妇人”，卡莉也公开评价自己的新雇主为“肥胖且缓慢”。但问题还远不止如此。

　　自从1938年大卫.帕卡德(David Packard)和比尔.休利特(Bill Hewlett)于车棚内创建公司，以他们二人名字命名的惠普就一直是硅谷的标志。而他们塑造的善待员工、追求创新的企业文化，也被以“惠普之道”之名传世。但光芒之下，一个潜在问题被遮蔽了：在1980年代开始崛起的PC产业，惠普一直定位尴尬。

　　早在1964年，惠普内部就有人开始研究电脑技术，不过公司的两位创始人对此并不看好，他们更愿将精力集中于“含有自己独特技术”的产品上。但一次无心插柳的尝试，又让惠普成为了PC业的重要玩家。1985年，一个名为理查德.哈克伯恩(Richard Hackborn)的性格叛逆的项目负责人研究出最先进的激光打印机，并选择了低价卖打印机，依靠墨盒等周边设备获取利润的营销方案。这让惠普一举成为打印机行业龙头老大，打印机业务成为20年来公司内利润最丰厚的部分。

　　该公司的第二任CEO约翰.杨(John Young)和第三任CEO路.普拉特都在为惠普是否应转型为PC公司而苦恼。虽然在他们的带领下，惠普成长为一家年收入达400亿美元规模的企业，但由于缺乏帕卡德与休利特般的行业洞察力与坚定意志，惠普在他们的领导下始终定位摇摆，并逐渐丧失了创新活力。

　　到了1990年代末期，正值网络热潮席卷全美，惠普董事会终于下定决心改变局面：1999年时，当众多网络公司成为IT业新贵，“硅谷发源地”惠普却已连续9个季度低于华尔街的盈利预期。

　　当年一手缔造打印机事业的哈克伯恩再度扮演了改变惠普命运的角色，身为公司董事，他认为需要有人来接替普拉特。在他看来，接班人应该具备极佳领袖气质、精通市场营销，能外柔内刚地改变惠普的文化又不打破它。

　　在公司内外搜寻过后，并不知名的卡莉成为了最合乎此三条标准的候选人。此前，无论在AT&T还是朗讯，她一直扮演着救火队长的角色。她富有魅力、注重细节，且不乏魄力。当朗讯收购另一家公司后，对方高层并不甘心服从朗讯的规则，反而批评对方公司“没卵子”。在第一次双方的正式会议上，卡莉走到前台，背对众人将裙子提起，转过身露出自己的大腿根，说：“这公司可还是有人有卵子的。”

　　1999年7月17日，卡莉成为惠普历史上第一位空降CEO。入主后，她保持了雷厉风行的风格。通过整合惠普旗下因分权而繁衍出的85条生产线和100余个品牌，并将惠普的83个事业部缩减为一掌之数，她将大权集中于自己手中。虽然公司内不乏有人对她的激进行为表示不满，但她信念坚定：“引领惠普60年的正是‘惠普之道’，唯一不同的是，现在我们补充了‘速度及机敏’。信任和尊重是公司价值体系的一部分，奉献精神和客户服务热忱非常重要，对此我们无意改变。”

　　她每天清晨4点半起床，电子邮件，准备当日的会议，及在脚踏车上锻炼。如果不出差，她通常晚上十点下班。她的行程安排充斥着各类商务旅行，被形容为“比布什的行程还紧密”。她的丈夫弗兰克曾是AT&T的一名高管，现在则每天陪伴卡莉东奔西走，工作就是他们的家庭生活。

　　其紧迫的做事风格亦曾为她获得外界好感。即使后来一位曾支持沃尔特.休利特的人士也认为很少有人能比卡莉做的更好：“她是一个非常非常精明、有才能的管理者。”

　　拥有完美笑容和绝佳表达能力的卡莉同时征服了投资者和媒体。她的“承诺愿景、完成业绩”的风格为人所称道，如2000年底时卡莉曾承诺下一年的收入与利润均达到15%的增长，这个看似不可能完成的任务最终以销售额提升15.4%，利润提高15.8%而达成。而公司股价亦曾在2000年中期达到60美元高位。而从1998年到2003年，Fortune杂志每年评选的“美国商界最具权势女性”，她都名列首位。

　　但卡莉对此仍不满足，2000年春天，当她完成了组织架构重组，便开始寻找跳跃式成长的机会。在麦肯锡为惠普设计了维持现状、拆分和收购三种战略路径后，她最青睐于收购。“任何你能提到的公司，我们都考虑过”，卡莉曾说。

　　分水岭

　　2001年6月22日，卡莉为一些软件授权而前往康柏会见其CEO迈克尔.卡佩拉斯(Michael Capellas)，两个人很快找到了一个新的话题：合并。

　　和惠普一样，康柏曾是PC产业的重量级选手，在1990年代中期，它还是PC市场的霸主，但戴尔的高速成长让康柏和惠普一样陷入亏损。卡佩拉斯与卡莉同期上任，工人家庭出身的他以出色的运营技巧和平易近人的管理风格闻名，但他同样不能将康柏带出困境。

　　进入7月，一个周四的会议上，麦肯锡发给董事会成员每人一份很厚的材料，将两家公司可能产生的合力一一列举出来。但公司创始人之子沃尔特.休利特并不在场，当天他正在旧金山的一个音乐会上演奏大提琴。

　　纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……

　　而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先。”

　　但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个？”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10%到15%。

　　高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。升阳公司CEO斯科特.迈克尼利(Scott Mcnealy)将这一收购比喻为“两辆垃圾车缓慢地迎头相撞”。

　　更具破坏力的是，11月6日，当初未参加董事会的沃尔特.休利特对外宣布，他拥有的5.2%股份将反对这一交易。而在他表态之后，原本表示支持收购的惠普最大的股东，拥有10.4%股份的大卫及路西尔基金会(David & Lucile Packard Foundation)也宣布反对交易。个人拥有股份1.3%的惠普另一创始人之子大卫.伍德利.帕卡德(David Woodley Packard)也表达了同样的意向。

　　惠普子弟们自有担心的道理。休利特称，他担心收购康柏后惠普的业务重心太偏向于PC，会将打印机业务的利润稀释。而他还曾私下表示过担心，卡莉的激进之举会让他父亲创造的公司变质。而大卫.伍德利.帕卡德则表示担心大规模裁员会伤及“惠普之道”。

　　但这种公开对峙立时令外界哗然。杰克.韦尔奇认为“这是一种原罪，它的公司治理糟到了极点。”

　　休利特事件后，据惠普公司内部调查，公司内对交易的支持从84%一路下跌至55%。不乏员工开始为自己即将失业担心，有人指责卡莉的年薪达2900万美元，而正在IT业低谷期间的很多公司CEO，如苹果电脑的乔布斯和思科的钱伯斯都只领1美元的年薪。在一起将导致大规模裁员的并购即将开始时，卡莉并未考虑自己也应该帮助公司节约成本。

　　虽然遭受了不少抵制，但销售天才卡莉知道如何为自己打开局面。2002年3月14日的一次深夜召开的董事会上，她突然表示要将自己宣传为休利特和帕卡德的勇气和乐观精神的继承人——这对并购有利——她不无沉痛地向其他人表示，如果并购被否决，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”，她进一步指出，“如果我输了，我会成为因为形象受损，更受争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”

　　丢下一句“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办”后，她离开了会议室。

　　一小时后，她被告知，董事会将给予她更坚定的支持。但她仍不表态自己将继续担任CEO，而是要求董事会再仔细考虑一个晚上。

　　第二天，她揭开了谜底，她要求的不仅是更多的支持，她还要求反对她的人——比尔.休利特之子沃尔特.休利特——离开董事会。她的目的达到了。

　　这一胜利让卡莉忘乎所以，自认为获得董事会的全力支持后，她开始在各种场合挖苦休利特。如她称惠普创始人家族继承人们为“幸运精子俱乐部”、“斯坦福黑手党”，在给惠普股东的信中暧昧地将休利特形容为“一个学者”。这让很多原本与此事无干的人，如哈佛大学前校长内尔.鲁登斯坦和路杰证券创始人迪克.金瑞特站出来反对她。

　　一个简单的事情被复杂化了。虽然惠普创始人家族拥有的18%股份明确反对收购，但只要卡莉领衔的管理层将大型银行、共同基金和保险公司等机构投资者争取过来，完成收购并非难事。但双方在媒体上接连不断的相互指责，只让惠普的名誉受损，在媒体眼中，卡莉已经从当初的变革明星，变成一个富有争议的弄权好手。

　　另一个选择

　　让这桩并购更显尴尬的是，虽然卡莉极力辩解称这是惠普必须进行的改变，但资本市场始终有另一种意见：应将惠普拆分。无论当时还是现在，惠普的打印机业务仍是其利润的主要来源，或者说，惠普像一家拥有很多冗余业务的打印机公司。

　　事实上，过去数年间，惠普董事会曾三次认真考虑将打印机业务拆分的提案，但最终将其驳回。然而他们始终面临着这样一个问题：如何将惠普原有股东价值最大化？

　　收购时，惠普向康柏的股东发行了11亿股票，此前，惠普的股票总额是19亿，这意味着惠普原有股东的股份被稀释了37%。合并之后的新公司75%的利润来自于老惠普的打印机业务，据IDC统计，这一业务占有全球打印市场的40%的份额——现在，老惠普股东原来持有的100%的打印机业务的股权合并之后仅剩下63%了。这让此次收购显得更像一个“价值陷阱”。

　　自收购康柏的消息传出后，惠普在打印机市场最主要的竞争对手利盟(Lexmark)的股价上涨了60%，这不禁让观察人士想入非非：如果惠普将打印机业务拆分，新公司的股价将上涨多少倍？

　　最为鼓吹惠普应拆分其打印机部门的旗手，是美林证券的著名分析师史蒂文.米卢诺维奇(Steven Milunovich)。在他看来，现在惠普的结构严重压抑了其股票表现，一旦拆分，打印机部门的价值将被体现，其市场价值将瞬间提升25%到45%。拆分后，对于打印机业务的利好是：它可以与IBM、戴尔等以往的竞争对手进行更多合作，而在欧洲等弃用零售商的市场，也同样可以再度利用那些渠道。

　　打印机业务虽然为惠普提供四分之三的利润，但它的存在也为惠普带来更激烈的竞争。戴尔自2002年开始销售利盟生产的贴牌产品，并迅速占据喷墨打印机市场13%的份额。戴尔在此领域赢利微乎其微，所图为何？其理由是，如果任由惠普在打印机领域称雄，它过高的利润就足以补贴其他部门的亏损。

　　米卢诺维奇认为，即使将打印机部门拆分出来，惠普其余业务的价值仍有180亿到210亿美元的规模，并非不能独立生存。相反，这将加强这些部门的危机感，强迫他们努力销售，改善技术系统，放弃衰落的业务。

　　因为这样一种假设长期存在，收购康柏后的惠普必须比拆分创造出更多收益，但这几乎是一个不可能完成的任务。

　　逆火

　　历时一年，2002年5月3日，这桩价值190亿美元的大交易终于达成。随后的整合如预期般进行。

　　最初预计，至2003年底，惠普裁员1.5万人，但在2002年内便又增加了1800个裁员名额。来自康柏的新公司高层迈克尔.温克勒(Michael Winkler)被授命把年采购预算缩减5亿美元，但卡莉对温克勒说，如果不能将这个数额翻倍，她会很失望。到2002年9月时，最终削减的采购成本为11亿美元。

　　此外，收购之前，惠普和康柏几乎有1000种针对当地零售商的折扣，这被修订为一种普适160个国家的单一规则。老惠普每年在文件打印方面的成本就有9000万美元，其中5000万为浪费的，合并后双方在此领域上耗资1.3亿，但预计浪费的成本仅为1000万。

　　整合过后，PC的生产成本被降低了26%，惠普的供应链被缩减为5条，多数供应商被转型为依赖网络与惠普实时交易，这也为惠普缩减了10亿美元成本。两年内，惠普整体成本削减了35亿，较收购前做出的承诺多出10亿，原本亏损的电脑业务转为盈利。

　　从2002财年亏损6.64亿美元，到2003财年亏损缩减为5400万美元，再到2004年赢利3.5亿美元。仅从这组数据上看 ，其成绩相当鼓舞人心。但让投资者担心之处在于，惠普将相当数量的PC业务的成本转移到打印机业务下，即是说，很可能合并之后的PC业务并没有实质性的改变。

　　让这一担心实质化的是2004年11月16日惠普发布的2004年第四季度的财报。其中，利润高达11亿美元，较8月12日公布的第三财季财报中的8.46亿美元利润——这是惠普十年来距离华尔街预期最大的一个季度——提升27%。

　　这一惊喜成绩旋即获得了资本市场的热捧，但分析师们很快发现，这个成绩不应获得过高评价：它主要依赖于税率下降和对研发成本的削减。在此期间，惠普的税率下降了15%，比2003年同期低了4个百分点。而研发支出占销售额的比例从2003年的4.6%下降到4%。除此之外，惠普利润的真实增长率仅为10%。

　　虽然数字尚可，但潜在的问题已经暴露出来：其一，惠普和戴尔的差距已经拉开：研究机构Gartner称，在第四季度，惠普的市场占有率降至15%，而戴尔的市场占有率为15.9%。

　　其二，惠普在失去市场占有率的同时并未获得更高的利润：2004年，惠普PC业务的利润仅为0.9%，较PC霸主戴尔8.8%的利润率相差甚远。摩根士丹利预计，这一区区1%的运营利润率在2005年难以改观。而其非打印机业务的运营利润只有3%。2004年第三季度，IBM的软件业务销售额为36亿，运营利润高达25%，而惠普在当年第四季度的软件销售额为2.77亿，略有亏损。

　　其三，迫于业绩压力，惠普在不断缩减研发成本，这很可能让它陷入恶性循环。

　　为何一切都与收购时的预期不符？很大程度上，这是卡莉咎由自取。如她所期待的，新的惠普在产品线上一应俱全，但这并不意味着它获得了在PC和IT服务市场同时与戴尔与IBM两个巨无霸竞争的能力。戴尔代表着“低科技、低成本”，而IBM代表着“高科技，高成本”，惠普呢？它试图做到“高科技、低成本”，但这并不可能。

　　由于研发投入低，供应链管理效率高，戴尔的直销模式令其拥有竞争中的成本优势。惠普认为，戴尔在成本上拥有高于惠普1个百分点的优势。但许多分析人士认为，这一数字应为5%。

　　而它的对手并不止戴尔一个。在原本惠普并无优势的IT服务领域，因为抢下宝洁公司一笔价值30亿美元的服务外包合同而宣告了它与IBM新一波竞争的开始。但一家跟踪外包业务的咨询公司TPI统计称，在5000万美元以上的IT服务业务大单上，惠普的市场占有率为7%，而IBM为15%。

　　惠普在面向消费者领域投入稍多，在企业客户领域的精力就被迫减少。最新的统计是，惠普的销售人员只将30%到35%的时间用于与客户和合作伙伴见面，而以前这一时间应该是55%到60%的比例。

　　“惠普想同时做100件事，但将所有事都做好很难”，惠普在存储领域的最大对手EMC的CEO约瑟夫.图西(Joseph Tucci)评价说。

　　精力过于分散让惠普陷入顾此失彼的狼狈状态。2004年第三季度公布与市场预期差距甚远的业绩后，卡莉将其归咎为内部运营系统的软件变更中出现差错、价格战过于激烈以及销售队伍乏力，并由此解雇了3名高管。

　　自收购达成后，惠普的运营就被指摘为“缺乏连贯性”。同样的故事还发生在欧洲市场，多年为惠普服务的零售商和渠道商因惠普试图在欧洲专注于直销而转而支持宏基，这造就了后者近年来在欧洲市场的高速增长。

　　卡莉呢？即使那些认为她“极具才能”的人也开始承认：“她并不应该每天经手所有事，她非常深入具体事务，这减缓了工作的进展。”哈佛商学院的教授罗莎贝丝.摩斯.肯特(Rosabeth Moss Kanter)认为，在电脑行业整体增长速度缓慢之际，卡莉被大量的整合问题搞得焦头烂额，是惠普处境尴尬的关键。

　　在一月底达沃斯世界经济论坛上，当被问及与董事会的关系，卡莉回答说：“好极了”。而关于董事会对惠普现状不满，卡莉则坚称：“自合并后，我们在各个方面的竞争力都得到了增强。”

　　但是，在2004年底时，惠普董事会曾长期支持卡莉的派特西亚.邓恩(Patricia Dunn)写给卡莉的一份4页纸的报告中，就已表达了董事会对惠普无法完成收购康柏时设定的财务目标的担忧。

　　几乎同时，惠普的另一名董事，纽约市领导力学院的CEO罗伯特.诺灵(Robert Knowling Jr.)公开对外表态，称收购“并未达到董事会和管理层的预期”。诺灵并不认为这是卡莉工作失职所致，而这正是问题所在：这一场波折动荡的联姻并不能将惠普带往其预期的领地——魔鬼未在细节中，相反，整个战略都是错误的！

　　此时的卡莉已经清楚形势紧迫，她曾私下询问几名CEO自己应如何“优雅的退出”惠普。不过，自信的她依然高调接受媒体采访，并参加各种商界活动。“当时无论市场还是惠普内部，都不了解这家企业面临着何种困境”，在离职前不久的一次采访中，卡莉仍坚持自己的方向。

　　她或许认为，曾支持自己收购康柏的董事们同样会出于保全个人面子的考虑，继续和她站在同一阵线之上。这至少能给她些少时间转圜。

　　但耐心已经消耗殆尽，派特西亚.邓恩为首的董事会决定了她的离职，同时任命了公司CFO鲍伯.韦曼(Bob Wayman)为过渡期CEO，邓恩则被推选为非执行董事长。今年59岁，在惠普有过36年工作经历的韦曼曾准备退休，但他的接班人杰夫.克拉克(Jeff Clarke)被卡莉罢免，让他回夏威夷安度晚年的计划暂时搁浅。

　　2月16日，惠普公布了2005财年第一季度——卡莉执掌的最后一个季度——的财报：惠普的净利润增长不足1%。沃尔特.休利特以前的担心终于变成了现实。

　　谁会是下任惠普CEO？目前被考虑到的人选包括前康柏CEO迈克尔.卡佩拉斯、英特尔未来CEO保罗.奥特里尼(Paul Otellini)、摩托罗拉的爱德华.赞德(Ed Zander)和前通用电气高层迈克.扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)。

　　任何接管大局者都会面临着同样的问题：是否对惠普进行拆分？虽然暂时惠普董事会尚表示坚持原有路线，但随着资本市场的压力渐盛，这一决议势必被最先被提上日程。

　　另一种选择则是再度进行收购。惠普已经证明它有整合大规模并购的能力，它还拥有130亿美元现金，但它最需要的是做一个正确的决定。外界一度希望它收购运营利润高达25%的存储软件商Veritas，这有望助其重振存储业务，但Veritas在不久前被赛门铁克软件公司收购。这是卡莉错过的最后一个给自己留出时间的机会。

　　三个被卡莉忽略的简单原则

　　1999年卡莉.菲奥瑞娜接任惠普CEO职位之时，她面临的挑战令人畏惧。作为一个空降CEO，她被寄望拯救这个挫折中的科技巨头。尽管在业内有偶像般的地位，惠普过于深厚的工程师文化在当时却已亟待重塑。卡莉的失败既反映出她本人和惠普公司环境的不合时宜之处，也反映出重组公司或其商业模式时一些值得记取的教训。尽管每一个CEO都有自己的个人风格，每个公司都有自己的文化，简单的归纳出问题和结论也许并不容易，但卡莉显然违背了三个所有CEO都应谨记的关键原则。

　　● 公司至上，而不是个人。CEO甫一上任之际，大多拥有较为健康的个人抱负，卡莉.菲奥瑞娜也不例外。但她同时又是一个以高调闻名、热爱名流聚会场合的销售高手。问题在于，许多与她打过交道的人都得到这样的印象：此人注意自己公众形象的热情并不亚于治理她手中的公司——而吉姆.科林斯在《从优秀到卓越》中写道，基业长青的领导力标志在于将公司的发展置于一切之上，包括CEO自己——这与卡莉的所为正好相反。

　　宝洁公司的例子在此再恰当不过。在过去的10年中，该公司见证了上述两种不同风格的领导力。德尔克.耶格(Durk I. Jager)1999年掌权后，试图撼动宝洁过去的保守文化，推动创新，但他生硬急躁的个性使他与团队产生了隔阂。而在艾伦.拉夫雷(Alan G. Lafley)接任后，凭借其更为温和和耐心的个人风格，他推动了宝洁的变化。并且拉夫雷并不介意让他人接受荣誉——要赢得下属的认同，这是重要的品质。

　　● 彻底理解你的公司。尽管具有丰富的管理经验，卡莉在经营中只将注意力集中于营销，而并未重视她为惠普制定的转型策略对其他运营部门可能带来的影响。对于董事会提名一位更有经验的首席运营官以弥补其弱点的动议，卡莉也进行了抵制。成功的CEO必须将自己投身到他的帝国的日常细节中去，或者配备一名能够这样做的副手。

　　联合技术公司的乔治.戴维(George David)并没有卡莉那样的营销能力，但他对那些关键的生产技术细节极为关注，凭借这样的努力，他不动声色地完成了一项创举：连续10年的利润增长。

　　杰克.韦尔奇治下的通用电气同样是全面管理的典型案例。韦尔奇特别关心的是人才的培养，每年他会参与数百次管理人员的评估。任何人员上的问题出现，韦尔奇一定是第一个，而不是最后一个知道。

　　● 对下属负责，对自己负责。2004年第三季度，惠普未能达到盈利预期，卡莉炒掉了三名高管，这一决定如此失败，惠普内部人士普遍认为卡莉此举是在寻找替罪羊和安抚华尔街，而不是明智的管理策略。

　　让我们看看郭士纳在1993年加入IBM之后是怎么做的：他的第一件事是彻底了解这个陷入困境的IT巨人的员工、顾客和业务状况。之后，当他宣布开始裁员时，员工都相信他的决定是必需的，也是恰当的。

　　所有这些听上去似乎是显然之事，任何管理人员在得到他的位置之前都已了然于胸。令人惊讶的却是，事实上他们中的许多人并非如此。

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