一个人的思想意识、思维方式等是很难改变和改造的，但一个人的行为却能依靠强力来改变。无论是企业、政府机构还是社会组织，通过一些具体可行的方法，对全体工作人员实施一些习惯的训练，对于提高人员素质是至关重要的。这种行为的改造有时是强制的。但勉强成习惯，习惯成自然。

　　要做好细节，必须培养下面这4类习惯。

　　清单习惯

　　一张记录纸就能把车辆的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案。

　　我们以企业而论，企业的使命落实到战略上，战略落实到规划，规划分解到计划，计划分解到日程。员工就应该按本系统、本组织的日程要求，做自己的工作日志。工作日志就是我们提出的清单的一种形式。

　　工作日志其实很简单，就是把当天要做的事情一项一项地列出来，加上一个序号、标准、用时，一天结束看看完成了没有，做到位了没有，做好了没有，没有完成或没有做好的原因是什么。

　　这样一来，天长地久，就会形成习惯，想问题就比较全面，而且有利于跟上下游工序配合。如果一个人力资源部所有人员的工作日志都在内网上共享，那么整个部门的工作成效就相当不错了。

　　习惯性地为自己整理一下工作内容和大小项目及其工作进度，实在是一个有益、省时的好习惯。正如孙中山先生所说：“中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。”（语出《建国方略》，文中“坐”是“因为”的意思）清单习惯不难设计，也不难执行，关键是我们愿不愿这么做；清单习惯借助自动化、信息化来实现也不难，关键是我们是否认为需要。

　　日本汽车出租公司的司机外勤管理就用一张清单，简单而有效。

　　他们在每台大巴、中巴车上安装一台针孔打印机，备用的是专用的打印纸。打印纸上有3圈数字用来记数：汽车打火和熄火的时间以记录车辆做功时间；行车里程以记录车速；单位时间耗油以记录运行成本。一张记录纸就把车辆的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案，如有堵车等情况司机需另作记录和说明，并经用车人证明后，传真回公司备案。因此，评比、考核、计酬依据就很充分了。

　　这也是一种清单习惯，只不过日本人把它自动化了。我想我们也可以开发出这种类似的自动化设备，只是我们是否认为需要这么做。

　　定置习惯

　　每当邻居早上看到康德教授携着手杖步出家门，就知道是6：30了，如果自家的钟是6：35，那一定是自家的钟快了5分钟。

　　所谓定置包含两方面：空间的定置和时间的定置。空间的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要一个摆放次序，有一个固定摆放位置。时间的定置就是一些常规的事情、有周期的事情，应定时进行。

　　空间的定置

　　我们曾对3家企业的176名办公室工作人员做过一次检测，得出的结果是平均每人每天有87分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。这是很可怕的，工作时间被无谓地消耗，工作效率下降，而又不能怪他们工作不努力，完全是没有经过定置管理的训练。

　　大多数制造型企业的生产系统一般都推行过“5S管理”，生产现场的材料、半成品、成品、工具、工装、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人员换岗也不存在找东西的现象。而绝大多数非制造型企业的白领却很少进行过这种管理训练。

　　在日本，幼稚园的小朋友都在进行这种训练，一群2~3岁的小孩，一会儿围着圈圈坐，一会儿排成方阵，实在是不容易的。但如果有小孩头像画在地板上，小孩站在自己的脸上、坐在自己的脸上，队形就很整齐。大班的小朋友个人用品的摆放都很整齐，从不混放，也不会拿错。这种习惯的养成对成人后参加工作的工作效率很有帮助。

　　时间的定置

　　就以各种会议而言，很多董事长、总经理就是完全没有时间定置概念。我在前些年给别人打工，做部门经理，我就特不喜欢这种情况：下午4点，突然接到总经理的电话：“5：30开个会。”总经理应该知道，每个人都有自己的安排，如果随时可以召集过去开一个不知主题、不明议题的会，只能说明我手头工作量不满。最后，那个临时召集的会，效率也很低。

　　在我当总经理的时候，很多会都是定死了的：每年春节开工后第二周的周五开年初计划会（有4天以上的准备时间，讨论不完周六可延时半天）；每月12日开董事会点评上月并提出下月要求（9号报表做完了，两天做财务分析）；每周一晚上7：00开总经理办公会（一周下来总有很多事要沟通，要总结，有一天的整理会就开得流畅。有事则长，无事则短）。我的看法是：“所有的人，时间够不够用，全在于怎么安排。”

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