对于大多数组织来，有效变革比想象的要难得多，即便这些组织拥有精力充沛和全能的领导人。正如《从优秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）指出的那样，只有不到 1% 的公司实现了飞跃。许多著名的公司“复兴”都非常短暂。看看克莱斯勒（Chrysler）和日产（Nissan）吧。换了新领导人后，它们的销售额在短时间内有所改善，但随后再度下滑。许多组织只不过是上演了一次霍桑效应（Hawthorne effect）：20 世纪 30 年代，在对西部电气公司（Western Electric）的研究中，研究人员发现，几乎所有对工作场所环境的改变——增加或降低照明、改组工作团队，或是调整工歇时间——都能改善绩效，但只能维持很短的时间。对此的见解是：工人对任何变化都会有反应，因为他们喜欢被关注，但这种效果总是昙花一现。

要在陷入麻烦的公司里实现持久的成果，你不能只改变“事物”，比如产品线或组织结构图。你必须做更困难的事情：换换脑筋。某家汽车公司可能推出新车型，抓住了公众的口味，但这并不能保证它将来推出的车型能获得同样的成功，除非它改变基本理念，比如它对市场的看法和它设计汽车的方式。

不过，即便看上去最不可能出现改变的地方，实质性的改变也是可能的。一个一直让我惊奇的例子是凯撒－伯马南特公司（Kaiser Permanente）下属的医院科罗拉多伯马南特医疗集团（Colorado Permanente Medical Group，CPMG）。该集团的领导人以选举方式产生，集团有很多工会，为 47.5 万人提供医疗服务，它的市场竞争异常激烈。当 1998 年杰克·库奇兰（Jack Cochran）当选院长时，病人和医生的满意度下降，医院深陷亏损。在此前数年，它的营业收入是 2,900 万美元。但到了 2003 年，医生和病人的满意度达到了历史最高点，净利润一跃升至 8,700 万美元，医院的服务质量排至全美国的前十位。改善持续了近 10 年。

几乎所有在挣扎的公司，都可以从 CPMG 的成功故事里学到点什么。库奇兰和医院副院长帕蒂·法希（Patty Fahy）首先通过大量培训会议，着力改变员工对自己的角色的看法。许多医疗从业人员都认为，这个行业存在一系列平衡因素，比如质量与成本的平衡、病患利益与医生利益之间的平衡。CPMG 的领导层认识到，医生和患者的满意度与改善财务业绩是两个可兼容的目标。如果医生有了更好的领导，喜欢他们的工作，病人就能够得到更好的照料。医生与医院员工的流失率下降了，所有人都会专心工作，推动业绩改善。

其次，库奇兰和法希竭力改变员工对工作表现好坏的理解。和大多数组织一样，医疗行业人员一般只专注于本职工作，回避会制造麻烦的人。大多数面临业绩压力的公司为了追求效率，把培训和会议丢在一边。库奇兰和法希重申医生的主导地位，采取了新的评估程序，每年解雇 10 到 12 名医生，约占总数的 2%。法希认为，一些医生的有害行为危及到组织。这些人逃避责任，不懂得克制怒火。她发现，态度和非技术才能是决定业绩的最大因素。所以，通过匿名调查来跟踪医生的工作情况，成为振兴企业的最重要举措。员工了解到，这样能把工作做得更好，他们便积极履行这个程序。

正如库奇兰和法希所认为，通过组织的“软”变化——改变员工对可能性的想法——来改善业绩，可能是最难做到的，但也是最重要的。这种改变可以带来持久的成功

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