为适应市场发展，1999年宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个，但并不是所有的分销商都接受渠道新政，分销商拒绝去异地开办分公司，仅在当地设一人驻点，局部地区覆盖出现空白，分销商的铺货、陈列等工作马马虎虎，宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。分销商对渠道政策理解和执行的不到位不配合使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降30％多。

其实，这种渠道政策变形现象非常普遍，如总部制定的政策区域不执行、区域执行的不是总部制定的、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等，所引起的渠道管理问题比比皆是：总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。

渠道政策变形成因

渠道政策变形的原因是什么呢？

一是渠道利益的不平衡。渠道是一个从制造商到终端的环节众多、多方利益主体的链条，有一套利益平衡机制在发挥着作用，这套机制促使多方利益主体向同一个方向努力，渠道政策就是这套机制的重要组成部分；渠道政策更多的是要平衡渠道价值链上各利益相关者的利益分配与冲突，构建一种符合企业自身资源的多赢模式；在销售渠道成员利益共同体中，生产商、分销商、零售终端、消费者之间，既相互依存，又相互竞争，都希望在市场营销过程中得到最大的利益。所以渠道利益的不平衡是造成渠道政策变形的主要因素之一。

二是渠道组织缺陷。渠道政策执行需要各个相关部门协作，保持流程顺畅，信息传递及时。随着区域办事处和分公司规模逐步壮大，各区域营销管理平台职能发生变化，但相应的权责界定、业务流程和制度规范等没有进行调整，导致与总部各营销职能部门关系不清晰，难以协同，部分新渠道政策没有部门承担，沟通互信不足，部门职能絮乱，服务领域重叠，形成多头管理或部分职能空缺，资源也不能及时跟进，降低执行时效。无法发挥整体效应，组织资源浪费，协调成本巨大，渠道政策极易变形。

三是公司对经销商还没有达到锁定的程度。公司提供给渠道的利益较为单一，仅限于以货币价值为核心的渠道吸引手段，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。

四是渠道协调和分销人员的能力问题。随着企业总部对各区域投入的不断加大，感觉风险越来越大，往往趋于加强控制，而区域经理面临着区域市场的差异性和竞争压力，往往会对总部政策的执行打折扣及在某些问题上越权决策，导致授权与控制的冲突；分销人员缺乏敬业精神，工作不主动，或销售技能低下，常常在工作中抓不住重点。

总的来说是渠道执行力不到位。渠道执行力应该包括渠道政策沟通（分销商教育）、渠道监控与激励、渠道增值服务、渠道组织变革、渠道沟通协调、渠道分销队伍强化等，只有强化自己的渠道执行力才能拥有良好的市场表现力。

渠道政策变形防治

1.渠道沟通

渠道政策的执行应该重视与分销商管理层的沟通，分销商和制造商是两个独立的经济实体。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着多家公司的产品；另一方面，公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。沟通分为两种：

ａ.公司高层和分销商高层沟通

沟通主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是非常重要的。沟通的内容是了解这个分销商未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和具体的行动计划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。也许，有的分销商管理层只有很简单的想法，这种沟通也可以使之具体化。在达成一致后，需要制定一个具体的计划。

ｂ.客户经理与他所在的分销商沟通

高层沟通内容具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于未来公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。

在具体沟通时要善于利用各种工具。宝洁公司在与分销商沟通时常常采用ROI分析，即投资回报率分析。为什么要进行投资回报率分析？因为产品在市场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营公司产品的兴趣。

沟通会帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一致一定要遵循求同存异的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。这些都需要公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。

2.渠道监控与激励

执行良好的渠道政策企业必须要有一整套的监控与激励体系。监控机制主要就是渠道检查程序，每月根据分销商的渠道成绩向分销商支付渠道服务费，这样一来既激励了分销商，又保障了自己的渠道政策的良好执行。

ａ.激励

渠道服务费主要取决渠道服务水平，主要评估项目包括分销商的分销达标率、助销达标率、促销达标率、拜访达标率、客户服务水平、系统数据准确度及其它事项。如宝洁用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程对分销商覆盖服务水平进行评估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的准确性，从而对每一分销商都公平、公正、公开。如果有关覆盖服务费的数据不准确，宝洁将采取相应的措施，扣除一定比例的覆盖服务费或立即终止分销协议。

ｂ. 检查监控

检查监控必须明确各个岗位的权利与责任，同事要完善培训地区销售经理和渠道员工，使之能清楚地执行标准数据获取的流程。销售组长对销售代表的每日访问报告的数据准确性负责，销售主管对分销商渠道服务数据的准确性负责。客户经理每月对他所管理的每个分销商服务数据质量进行一次审核，并有权根据服务合同对有服务数据质量问题的销售代表、销售主管及分销主管采取相应的处理。市场经理拥有企业服务费的最终审批权，并需每季度审核他所管理的1个分销商。渠道促销部门负责渠道服务费用系统的改进，并定期监控和分析每个分销商服务费的变化趋势。另外，渠道促销部门每半年对每个市场的其中一个分销商进行检查。

3.渠道增值服务

通过渠道增值服务激励分销商，保障渠道政策执行不变形。

ａ.了解分销商需求

分销商成长的不同阶段有不同的需求。起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权；快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持；成熟阶段需求：进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润。其次再结合分销商具体情况来进行增值服务。能够增加经销商价值的手段比较多，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加渠道价值。

ｂ.善于提供增值服务

对于渠道合作伙伴来说，一些大的国内企业或者是国际企业，他们都拥有丰富的资源可供利用，也有各种各样的计划可以参与。但如何选择、并用好这些资源和计划对渠道合作伙伴来说也是一个挑战。因为这样的企业往往是多元化的企业，并且各方面的资源太多，他们所能提供的东西也实在是太多，作为一个具体的分销商，不可能参与他们所有的计划，更不可能得到所有的资源，只有最适合自己的资源，他才认为是有价值的。如利用一个有品牌优势的企业提升了自己在用户心目中的整体形象，增加可信度，这是大部分经销商愿意追求的第一目的。与企业共同搞一些市场活动，共同出现在客户面前进行沟通，使分销商和客户都增加了信心，提高了生意的成功率。

ｃ.建立战略合作关系

著名企业和分销商建立战略伙伴关系在当前也会被认为是一种渠道增值服务。这种合作意味着合作双方在地位上的对等，这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，渠道政策执行不下去是很正常的。

建立在战略合作基础上的帮助能够为分销商指明未来的发展方向，这些内容可能不是十分具体，但对分销商的发展来说至关重要。通过对企业各项计划的认真分析，分销商能够对未来有一个清楚的认识，从而确定未来的发展方向。春江水暖鸭先知，经常与这些大公司战斗在一起，能获得大企业所能提供的最前沿的管理与思维。而企业这种有益的提升无疑也为未来提供了良好的、无间隙沟通的合作伙伴，渠道政策执行自然没有问题。

4.渠道组织变革

在组织架构的调整时综合考虑多个方面：

（1） 组织发展策略：企业价值取向、组织的核心能力、行业发展趋势。

（2） 企业文化：领导风格、管理准则、人员行为习惯、组织发展的历史。

（3） 业务特点：产品/服务的范围与多样性、业务覆盖地域广度、销售渠道的多样性、对业务绩效的要求、不同市场、产品、服务与客户群体的利润率。

（4） 技术性要求：管理/控制幅度、管理层次、组织发展阶段、标准化、职能划分、组织规模、组织运营成本。

（5）约束条件：对企业的销售业绩影响不大，现有人员的素质与技能水平可以基本适应新组织架构的运作要求。

5.渠道沟通协调

沟通良好的渠道不仅是指各种信息的畅通，还包括区域与总部保持良好的关系和协同。区域经理应注意与领导充分沟通，学会“管理”上级，获得积极的支持和响应。总部应注意区域的差异性，在制订政策时要有充分的考虑，保持一定灵活性，理解区域经理，多沟通多支持。

区域与总部保持定期沟通，不积压问题，办事处（分公司）各项管理（尤其是客户关系、财务账目和人事安排等）要规范和透明，总部要善于授权。同事间建立良好的个人关系也是一个极好的补充和帮助，许多问题通过非正式的沟通能得到更好的解决。

公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。

6.渠道分销队伍强化

渠道畅通的基础就是业务队伍的执行力，而执行力的重要来源之一就是业务员的素质和技能，能为客户提供综合管理指导和帮助的分销队伍是渠道营销的核心动力。区域经理要有效地培养和管理队伍，让队伍真正帮客户解决问题，逐渐提高执行力。管理队伍最重要的是要坚持不懈，落实到位。

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