第二，系统整合

　　我们发现，777群体的成功，从外在表现上看都是某一个营销模式的成功，如口子窖的酒店盘中盘，洋河蓝色经典的消费者盘中盘，皖酒的直分销。但深入的研究则发现，外在的一个具体营销模式的导入和运用仅仅是企业前台的改变，而在后台离不开整个企业运营系统的流程再造与整合，只有如此才能为前台的市场表现提供强大的运营保障和动力支持。

　　也就是说，产品和品牌的成功，绝不是某一个营销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。

　　一是新品开发流程再造。

　　没有市场调研和分析，就没有创新的产品定位；没有基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、盒子、度数、风格等方面创新的产品。我们发现在这些成功的企业中，新品的开发是全公司各部门全力以赴、协同作战的结果，尤其是企业准备主力推广的产品更是如此。

　　在这一新的流程中，市场部门成为新品开发的龙头和核心，包装、供应、财务、勾调等部门在市场部门的牵头协调下通力协作，反复测试测算，才能推出一款全新形象的主力产品。

　　二是市场支持观念与流程的更新。

　　无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入的营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。

　　三是市场决策流程再造。

　　由于二线品牌的扩张是基于城市市场终端渠道的阵地战，在执行层面要求以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。大多数企业的地市级分公司或办事处在这样的框架下拥有了更大的操作空间。

　　四是人力资源系统的全新改造。

　　既然是阵地战，在市场资源中最关键也是需求最多的是人，人海战术的核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队——请注意不是强调销售团队的整体实力，而是以区域市场为核心的执行团队——就成为阵地战成功的最重要的因素。

　　新的需求打破了传统企业以招商和贸易型销售人员为主的团队特征，转而以终端实操型市场人员（如渠道主管、K/A代表、分销代表等）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。同时绩效考核与薪酬设计也必须围绕区域市场为核心进行根本性的调整，将传统的关键指标如回款任务调整为目标终端的覆盖率、活跃终端数量及客请关系等新的关键指标，否则根本无法顺利组建区域销售团队。

第三、区域为王

　　作为二线品牌，在短期内根本不具备茅五剑等一线品牌强大的品牌号召力和消费者的指名购买率，同时由于人才、资金等市场资源的限制，也无法在短期内进行大规模的外埠扩张，所以777品牌群无一例外的都选择了区域为王的成长道路。

　　洋河蓝色经典通过首先在江苏开战成就苏酒霸主，口子窖当年在安徽省内完成区域覆盖，衡水老白干和西凤通过中高档产品的延伸分别成为河北和陕西的领头羊；高炉家、皖酒、种子酒、今世缘则重点把握几个地级市场，在省内部分区域内实现了小区域、高占有……

　　当年蒋介石的经典话语是“攘外必先安内”。虽说在抗战中并未以此战略大获成功，但在今天的区域市场争夺战中，作为二线区域品牌，则必须牢牢记住这句话。只有首先拿下家门口市场，在省内或部分地市处于绝对垄断地位，结束市场混乱的格局，才有抵御外来品牌的实力和资源。

　　区域为王对二线品牌来说，最大的好处在于三个方面：即能够为各品牌积累向外扩张所需的原始资金；培养和锻炼出一批高素质、执行力强、可以外派的营销人员；提炼和总结一套成熟的、结合自身实际可以复制的区域市场操作模式。

　　研究发现，777品牌群的区域为王之路存在以下几个共性特征：

　　一是省内市场销售收入占比基本都为70％左右。

　　代表品牌：衡水老白干，西凤酒，宋河。

　　以宋河为例，2005年宋河股份5.8亿元的销售收入中，来自河南省内的贡献达到4.5亿元，占比78％；西凤酒和衡水老白干在本省的销售收入由于没有详细的数据，无法准确测算，但根据公开资料分析也在60—70％之间。

　　二是在省内两到三个地级市场处于绝对垄断地位，每个市场的贡献均不少于1亿元。

　　代表品牌：宋河、西凤、衡水老白干、今世缘。

　　宋河2005年在郑州市场的销售收入为1.4亿元，今世缘在江苏淮安市场的销售收入为2亿多元，衡水老白干在保定市场也有2亿元左右的贡献，西凤在西安市场中高档市场处于绝对领先地位，年贡献也不会少于1.5亿元，高炉家在合肥市场的年销售额也接近1亿元……

　　应该说，在二线品牌省内为王的过程中，基本上都打造和形成了2个或3个地级市场——一个家门口市场，一到两个临近市场或省会市场——成为自己的核心根据地市场，其中用一个市场的贡献和回报解决企业的生存问题，其他市场则提供了进一步向外埠市场扩张所必须的发展资金。

　　三是在核心根据地市场，产品在全价位和全渠道的无盲点覆盖。

　　要想在一个市场获取1亿元以上的回报，单靠一支或几支产品是无法实现的。选定一个市场后必须要能够投入压倒性的市场资源，让全系列产品覆盖白酒消费的所有主流价格段，以新的中高档主产品为核心，以B类以上酒店渠道为突破口，最终在餐饮、商超、团购、名烟名酒、流通五大渠道实现全面深度覆盖并成为所有渠道的第一品牌，让竞争对手无法形成较为浓厚的动销氛围。

　　相关链接：根据地市场的选择标准

　　企业所在地；本省省会市场；历史上曾经辉煌但后来萎缩的；企业所在地周边正处于上升通道的市场；与本产品有相同香型或口感风格的外来品牌表现较好的市场。符合上述条件的地市级市场均可以规划为本企业的核心根据地市场。

　　四是发展阶段时间进度的一致性。

　　在777品牌群的成长中，各品牌每个发展阶段所经历的时间比较一致，就是打造核心根据地市场所需的时间大约为2年，成就省内霸主的时间大约为4到5年。

　　回顾一下，洋河用了4年时间（03到06年）在江苏遥遥领先；口子窖约4年成为安徽老大；宋河用了4年（02到05年）成为豫酒领跑者；衡水老白干和西凤均花了约5年时间（02到06年）成为了名副其实的河北王。是不是惊人的一致？

　　应该说，这一历程符合企业二次创业应有的发展速度。我们知道，当一个企业进行内部运营系统的全面改造、重新确立发展战略和市场策略、并以全新的品牌形象和新的系列产品着力于老品牌的重塑和提升时，企业就进入了成立以来的第二次发展的快车道。在正确的方向指引和策略运用下，这一高速发展的过程一般会历时5年，在此期间的年均复合增长速度约在40—50％。

　　而5年后则会进入相应的发展瓶颈，即市场的扩张速度明显下降；品牌形象再次出现老化和消费者的疲劳联想；主导产品价格透明，经销商利润大幅度下滑甚至当期亏损；内部运营效率和市场反应速度开始下降；销售团队出现操作的惯性思维和经验主义，团队成员人心浮动，部分销售骨干开始离职。这些现象出现两个以上时，就必须引起企业决策层的高度重视，进而开始着手准备再一次的品牌重塑和市场提升，停滞和准备的时间大约还需要1年到2年。

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