据悉，国家经贸委等8个部委联合出台国企改制新举措：推进国有大中型企业主辅分离，辅业改制，分流安置富余人员。

    国家经贸委主任李荣融近日提出，就大多数国有企业的改革情况看，前一阶段的主业辅业分离还存在一定的局限，分离之后的单位多数还是纯国有企业，在制度创新、机制转换和科学管理等方面还难以完全适应市场要求。他要求，国有企业在主辅业分离改革中要实行辅业改制，分离出去的辅业要改制为产权多元化的经济实体。

    主辅分离、辅业改制着眼于放开搞活辅业，集中有限资源做大做强主业，并提高国企核心竞争竞争力。

    当前提出的国企改制新举措，在制度创新上并没有提出新东西，“新”的地方，主要是相对于以前的国企改制主要集中在中小企业，现在着重强调中大型企业，尤其是大型企业改制，下决心尽快将辅业先进行改制，也就是提出新的改制对象。

    自1992年开始，国有企业开始进入以产权改革为核心的制度创新阶段，其中以对国企进行股份制改造为主要模式，改革切入点是现代企业产权制度，改革目标是建立现代企业制度，而改革关键是转变经营机制。不管改制的对象是谁，改制的方向是不变的，改制的问题也是要尽量避免的。

辅业改制避免“换汤不换药”

    ---企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的，而第二个关系的理顺则是靠企业自身完成的，但大部分企业第二个关系解决得不好，而不解决好这个问题，等于改制只进行了一半，极大可能前功尽弃，走向破产。

    机制转变表现在两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。这两个转换实际上是解除两个“无限责任”，一个是解除“国家对企业承担的无限责任”，就是企业改制；一个是解除“企业对职工的无限责任”，就是进行职工身份转换。这两个转换的实现，使企业和职工真正进入市场。

    以前国有企业改制所谓“换汤不换药”，主要是指走了第一步，即“产权关系”转换，还没走第二步，即“劳动关系”转换。 以下几个问题比较突出：

    1、产权关系没有落到实处，股东与职工的概念混淆

    改制，就是改革企业制度，而现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度，其中，现代企业产权制度是基础。很多企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但不知道股份是不可以拆资的，还以为是集资，跟企业定期要利息；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制。

    2、股权结构不合理，股权过于平均

    很多企业改制时，股东人数太多，一个2000多人的企业，股东人数1000多人，员工和高级管理层、董事会、监事会成员均持相同股份，实际上是一种平均主义。平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。同样，对于个企业，真正关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车。而很多企业的改制，每人几百元或几千元，实际上把每人都变成了小股东，于是大家都没有了改革、监督的动力和激励。这样的结果是，管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被代理人良好地遵照执行。

    3、股权结构不合理，股权过分集中

    这个问题在国有企业改制后的上市公司中比较突出，国有股一股独大，处于绝对控股地位，第一大股东和第二大股东股权拥有量差异极大，就是全部中小股东联合起来，也难以制约第一大股东，结果大股东可以随意侵害中小股东利益，对企业健康发展和证券市场的有序运行都有好处。

    4、治理结构不健全，董事会功能不到位

    治理结构不健全是改制企业的一个大问题，主要表现在：

    董事会不清楚该干什么？

    监事会形同虚设，监督权落空；

    董事长和总经理分设后如何明确责任；

    董事会运行机制不健全，只对董事长负责，而不是共同对股东大会负责；

    董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分；

    董事会成员全部由内部人员构成，近亲繁殖，不利于科学决策等。

    这些问题中，董事会功能不到位是根本，董事会的战略决策功能和高层经理选聘、评估、激励功能发挥不到位，必然导致要么被架空，要么过多干预日常管理执行事务。

    5、劳动关系没理顺，换牌子不改机制

    据了解，目前在中小企业改革中存在的问题主要是转换机制不彻底，穿新鞋，走老路，换牌子不改机制的现象严重。据统计，当前改制企业中，有近八成的企业只是更换了牌子，而没有彻底转换经营机制，企业产品、管理、经营方式仍是沿袭原来的老一套，从而导致一些企业刚刚宣布改制就又陷入困境，面临第二次破产。

    企业改制要解决的第二个关系问题是“劳动关系”，也就是要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制，这样才能使员工进入市场，才能打破大锅饭，调动积极性。

    然而由于国企领导人（这些人往往又是本企业改制后的高层人员）受多年干部管理思想的影响，对公司人事制度改革缺乏新意，很多改制企业的人员管理往往是沿用计划经济下的老一套，仍然对人员实行“干部（官员）化管理”， 一人身兼数职或公司管理人员能上不能下的情况比较普遍，公司股东会、董事会、监事会和经理层对人的管理和控制失效。    

    人力资本结构和特点对转制成败有至关重要的影响。制度变迁总是与学习过程联系在一起。人力资本的知识（尤其是关于新体制的知识）结构与新体制的需求产生错位或冲突，问题就难以避免。这一点告诉我们，国有企业转制的准备过程中，做好对员工的相关教育和培训非常重要。

辅业改制避免“换汤换药不换瓶”

    ----企业改制顺利走过“换汤”又“换药”，也只是具备了和民营企业一样的经营管理机制，能不能在WTO背景下，和国际接轨，更好的参与日益激烈的市场竞争，更大程度上取决于管理理系统的建立和运作。

    ----管理运作层面核心是三大问题：做什么（发展战略问题）、怎么做（控制与激励系统问题）、谁来做（经理人职业素质问题）。

    在国有企业改革过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上，而改制后，很多企业出现问题的原因，是企业在经营管理方面出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完善，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。如：

    企业领导决策的任意性，没有科学的决策程序；

    市场意识淡薄，客户服务意识差；

    战略研究很少，公司运作限于事务和救火；

    组织结构不扁平，不是以客户为导向、流程为基础；

    职能不健全，战略、信息、人力资源、研发、财务等功能欠缺；

    科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；

    人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理而不是人力资源开发；

    财务管理观念落后，财务管理停留在会计记帐而不是公司理财；

    财务管理混乱，内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；

    营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；

    客户管理几乎空白，基本信息都不能统一管理，业务员大量带走客户；

    信息管理落后，计算机使用水平低，电子商务的理解仅限于建个网页；

    ……

    国企产权改革并不必然意味着企业的成功，企业是否能成功还与管理等多种要素相联系。因此，产权改革固然重要，但彻底改造企业内部管理也非常重要。一个现代企业制度既包括“产权清晰”，也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。

辅业改制避免“主业不换汤”

    分离辅业后的国有企业，块头大，重组难，效益不佳，或垄断经营，改制的成本高，更是硬骨头。这部分大型国有企业，原来体制上的弊端依然存在，企业全部资产归国家所有，也就是全民所有；国家既是资产的占有者，又是企业的直接管理者，国家是企业的无限责任股东；国家实行统一的劳动人事管理，也就是铁饭碗。

    由于没有从根本上理顺产权关系，存在财产所有者虚位、财产组织形式单一化、产权封闭化、组织形式非法人化、组织管理非制度化等一系列问题，并导致国有企业政企职责不分、自主权难落实、激励机制不到位、约束机制不健全、经营观念落后、历史包袱沉重；经济效益不高。

    这些问题决不是通过辅业分离，就能顺带解决的，就如同不是“一股就灵”，顺其自然就解决了国有企业所有问题一样。如何深化大型国有企业的产权改革，真正建立现代企业制度，提高企业竞争力，是个更大的难题。

    辅业改制只是一个序曲。

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