第三章 优先级不对称局势（二）

除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手之外，创造优先级不对称局势的重要意义还体现在如下一些方面。

首先，企业可以避免直接竞争带来的资源消耗，以小代价取得更高的收益。在大企业不重视或看不上的业务领域，由于竞争少，市场噪音小，企业以较少的成本代价，就可以取得客户的接受认可。弱小企业试图和大企业在其核心业务领域发起直接竞争，则无异于以卵击石。

其次，通过选择适合自己的竞争领域，能够缩小和大企业的相对能力差距，避开其优势领域，使本企业和大企业之间的强弱实力对比不再明显，扬长避短，甚至形成局部的优势。柳传志说外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟，兔子没睡觉，乌龟要想赛过兔子，就要把兔子拉到沼泽地跑，在中国的环境下跑，看谁跑得好。

第三，通过在大企业不重视的细分市场或业务领域发展，挑战者可以有效地积累资源、锻炼能力。相对弱小的企业占据了适合自己生存的企业生态网络，就相当于拥有了一块发展的根据地，能够为企业的成长壮大打下坚实的基础。选择大企业不重视的细分市场并提供针对性的产品，客户的忠诚度和满意度就高，企业也更容易获得超额的利润。

比如在2005年《商业周刊》评选出的美国“小公司100强”中，有许多是以提供拾遗补缺的产品和便捷齐全的服务取胜的，而这些业务往往是大型企业不屑一顾的。这一点在教育行业表现得尤为明显。排名第六位的科林斯学院、第十四位的阿波罗集团、第三十二位的DEVRY公司和第三十八位的职业教育公司，都是瞄准了被传统教育机构忽视的市场而壮大发展起来的。

最后，挑战者选择的主要对手不重视或看不上的市场领域，并不一定代表这样的市场没有发展潜力。当戴尔电脑以直销模式涉足个人电脑业务最低端市场的时候，IBM和康柏统治着个人电脑市场。而20年后，IBM已经终止了其个人电脑的生产，康柏也不得不与惠普合并以求生存，而戴尔却用独特的直销模式统治了全球个人电脑市场。同样，沃尔玛进入百货零售市场的时候，西尔斯是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”选择在阿肯色州的一个小镇上建立了它的登陆点。40年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯却举步维艰。

为什么强势企业和挑战者之间会存在优先级不对称局势呢？

首先，优先级不对称同认知不对称密切相关。认知不对称往往导致优先级不对称。如果强势企业看不清一个新的市场机会的吸引力，对一个市场领域的潜力和客户的需求做出错误的判断，或对竞争对手的行动看不透或不认可，那么一般也不会真正重视，认真对待。

比如施乐公司曾一心捍卫其面向大型复印中心客户的高速复印机市场，却没有看到低速小型桌面复印机的价值，认知不对称局势让佳能得以在中小企业和家庭用户的全新市场立足。由于新的市场开始规模小、利润不高，还没有对施乐的核心业务构成威胁，在优先级不对称局势的保护下，佳能在全新的市场中快速成长。

又比如在20世纪70年代，美国RCA和通用电气公司都认为家用电器行业都已经进入成熟阶段，分心把资源转向计算机行业，却让日本企业在录放相机、摄像机等领域独占鳌头。

当东方希望和新希望两家公司认为国内饲料行业竞争惨烈，发展已经遇到“天花板”，从而把资金转移到铝电、金融等其他产业投资时，一些区域性的民营饲料公司迅猛成长，在规模上增速惊人。其中最大的黑马六和集团在山东一省就铺建了50多家饲料厂，几年来年产量以平均40%~50%的速度增长，仅2004年的销售收入就达75亿元。

索尼公司在液晶电视市场上的挫折，就是源于没有对消费者的需求做出正确的判断，和对手之间的认知不对称局势进一步发展成优先级不对称局势。虽然索尼的电视机业务是公司重要的收入来源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判断说：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或是否有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁控制了它，谁就控制了发行内容的网络。”于是1998年，索尼开始转型，把重点放在对游戏、娱乐市场的内容开发上。在这一战略框架的指导下，索尼的电视机业务也在其内部沦为低优先级业务。索尼再没有对平板电视投入太大精力，研发投资停滞不前。当液晶电视潮流席卷而来时，索尼这个消费电子产品的巨人不得不独自品尝失败的苦果，让韩国的三星、现代以及我国台湾的企业追赶上来。

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