通用汽车复兴正在进行时，但仍障碍重重。

陷入破产边缘的通用汽车似乎正在看到希望的曙光。财报

 显示，2006年前三个季度，其营业额达到488亿美元，净亏损1.15亿美元，利润比去年同期增长了16亿美元（去年同期净亏损17亿美元）。被视为通用拯救者的通用汽车CEO瓦格纳兴奋溢于言表：“我们推行的高速复兴计划旨在扭转公司业务，并创造一个更精益、更快速、且能保持长期持续成长的新通用。第三季度的财务结果表明，复兴通用的计划在北美和欧洲都已顺利起步，再加上亚洲和拉美的强劲销售及收入表现，可以说，我们的重振计划已经步入轨道并取得了长足进步。”

2000年6月出任CEO的通用老将瓦格纳通过降低成本、裁减员工、彻底改造老化的工厂，逐渐扭转了通用1990年以来面临巨额亏损与走下坡路的颓势，不断提升公司效率。如今，通用生产效率已经接近丰田，其产品质量也大幅提高。但一样的梦魇又重新上演：由于油价大幅上涨，SUV等通用长期主打的产品滞销，造成通用北美市场份额由28.6%下降到25％左右，2005年通用亏损额高达106亿美元,再次陷入破产边缘。

面对庞大的养老金和医疗保健支出和来自以高效率、低成本为优势的日本厂商的强势竞争，以及通用日益恶化的财务状况，2005年11月，瓦格纳开始实施通用北美所谓“四点转型计划”：推出受欢迎的产品、打造有感召力的品牌、增加营业收入、改善财务状况。并基于此采取了提高生产效率和开发新产品并重的原则，明确提出把走新产品路线当作最重点，同时表示不会像过去那样因财务压力而削减对新产品的投入。他说：“我们现在的精力是推出受欢迎的产品、打造有感召力的品牌，实现收入的增长以及财务的强劲表现。”

一年过去，通用的新政策似乎正在收到效果，让投资人重新看到了一丝曙光。

北美：步入正轨

北美市场是造成通用财务惨状的关键主要原因。通用过去占据着北美市场的半壁江山，但由于长期以来劳动力成本高昂、制造能力过剩，因而不断将市场拱手让给丰田、本田等日本厂商。2005年通用亏损106亿美元，北美就占了82亿美元。因此，北美公司的沉浮会影响到整个通用的复兴。

2006年11月，接任北美总裁仅四个多月的通用“老兵”、前亚太区总裁特罗伊·克拉克在对美国汽车新闻协会发表演讲时表示，其目标是到2010年，将结构成本削减至营业额的25%。为此，通用每年需要削减90亿美元的结构成本。如此“宏伟”的目标在美国商业史上可谓绝无仅有，而该目标将通过压缩养老金、医疗保健和制造成本等来实现。为此，通用向34，410名工人提出了提前退休的工龄买断计划。现在，除6，200人外，其他人均已离开了公司。

通用配件供应商德尔福公司破产带来的上百亿美元的巨额经济负担也影响到通用复兴计划的成败乃至公司的存亡。为此，通用已与UAM（美国汽车工人联合会）及德尔福三方进行了多次会谈。克拉克介绍说，谈判已经取得进展，而且通用已从德尔福引入了3，400名工人。

但通用也意识到，仅靠节流永远不能重振公司。与削减成本同时进行的是推出新产品、提升产品的市场竞争能力。对于产品，克拉克的关怀可谓细致入微：“除了价格折扣之外，通用产品还得有其他令客户信服之处才行。每个品牌，每款产品，都需要能使客户产生情感上的共鸣。”由于燃油价格居高不下，波及到通用原本占据优势的卡车和SUV市场，公司因此已将重心转向规模庞大的中型轿车市场。2006年秋季，通用发布了全新的雪佛兰Silverado、GMC Sierra以及土星Outlook、GMC Acadia。这几款车型、特别是后两款都在市场引起了轰动效应。

瓦格纳已经开始宣布通用北美的重振计划步入正轨。2006年第三季度，通用北美公司净亏损3.74亿美元，比去年同期增加13亿美元，但产量降低了9.6万辆，而减少结构成本计划的成功执行弥补了因减产带来的损失。2006年前九个月，北美净收入34亿多美元。

欧洲：完全起飞

欧洲是通用全球第二大市场。瓦格纳给2006年前九个月通用欧洲市场表现所下的评语是：借助改进定价措施、定向销售、减少批量销售等市场策略，复兴计划已经完全起飞。2006年第三季度，通用欧洲净亏损1.03亿美元（经调整为净亏损1，600万美元），比去年同期增长1.05亿美元。2006年前九个月的税后利润为1.96亿美元，自1999年之后欧洲市场首度实现赢利。

欧洲市场的销售额和利润双双呈现上升之势的原因在于，通用欧宝分厂出产的新型车Opel/Vauxhall Corsa销路一片大好，在通用欧洲总销额中占到80%，进而带动了其他车型及品牌的销售。比如，雪佛兰品牌车辆的销售呈现出强劲增长。Global Insight的分析师克里斯托弗预计，欧宝这种良好的增长势头会持续下去。

欧宝的成功首先归功于其不遗余力塑造良好的品牌形象。由于欧洲轿车市场自2005年起已经停止增长，因此对于面向大众市场的汽车厂商而言，提升单台车的销售收入至关重要。基于此，通用欧洲总裁、前欧宝老板卡尔·彼得·福斯特不惜投重金用于改进工程、大幅提升处理、质量以及设计等环节。欧宝在欧洲消费者中的整体品牌形象由此得到了极大提升，而这直接带来了利润的增长。

欧宝利润取得增长的另一关键因素在于，削减面向汽车租赁公司的廉价批量销售。因此，尽管欧宝前九个月的销量下降了2.8%，但其营业额却增加了。

再者，通用欧洲公司也受益于始自2004年末的大规模企业重组计划，该计划裁员1.2万人。2006年，这种公司结构精减直接节省成本6亿欧元。

不容忽视的是，即使在美国本土市场受到医疗保健成本居高不下、卡车利润不佳的影响时，扭转欧洲市场的局面始终是通用提升公司利润计划的一部分。

此外，福斯特还与通用董事会副主席罗伯特·卢茨一道，发起了大西洋两岸（即欧宝和位于美国的土星品牌）的合作项目。“这样，我们可以在削减工程成本的同时推出新产品，而这靠自身力量是无法做到的。”卢茨介绍说，欧宝和“土星”之间的联合开发工作每年可为通用节省上亿的开发成本。

福斯特高度关注的始终是产品品质。“树立正确的品牌形象，注重市场反馈。”分析家表示，这一点值得通用北美管理层借鉴。

其他地区：后起之秀不甘落后

由于韩国和中国市场的强劲增长，通用亚太区2006年第三季度净收入2.31亿美元（调整后为8，300万美元），市场份额从5.9%增至6.2%。在汽车销售迅猛增长的中国市场，第三季度通用汽车销量达到19.2万台，比去年同期提升17%。而通用大宇产品的销售也愈27.6万台，增长了21%。

非洲、拉丁美洲以及中东地区第三季度的营收情况，创下9年来的最佳记录。瓦格纳表示，“这些地区的每个市场都呈现出良好的业绩和强劲的增长。”

也许，如瓦格纳和克拉克所言，通用的复兴才刚刚步入轨道，离庆贺成功还有万里之遥，而且前进的路上仍然障碍重重。但凭借瓦格纳的钢铁意志、加之经验老道的克拉克、福斯特以及卢茨等人的全力辅佐，通用，这一美国工业的第一品牌的复兴之路已初见曙光了。

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