企业内部管理中成本管理一向是老板们极其关注的事情，节约的就是赚钱。但是传统的企业成本管理存在着几个比较严重的问题：围绕产品为了降低成本而降低成本；过分关注公司内部成本的管理，视野比较狭隘；方法比较单一，使用制造成本法提供的过于粗糙的成本信息来进行成本管理，即仅从原料、人工、制造费用的数量、单价标准与实际差异的角度来考察影响成本的因素，所以导致这些管理行为的目的从根本上不明确，以及管理行为对公司竞争地位的影响力的判断有偏差。

      缺点很明显，现在回到文章论述的主题。化妆品行业的危机事件一桩接着一桩，危机的解决也在媒体和公众质疑的舆论中显得不孚众望。很显然企业的态度无法获得真正意义的理解。企业的处理不当和态度傲慢，一方面显示企业危机处理的失败，另一方面企业将大面积丧失市场，提前大量消耗企业过往的投入，大幅增加企业的管理成本。对于企业，管理成本有生产、物流、人力资源……，但其实最大的成本还是品牌成本。这是多年甚至几代管理者有形无形的投入累积起来的。品牌价值从来不是企业单方面去设计和构建的，而是与公众的信息交互中逐渐获得公众认知、熟稔和认可，从而共同构建。所以处理危机的时候不突出公众利益以及公众的愿望表达，不把公众利益作为首先考虑的因素，就会损害与公众共同构建的品牌价值。从而使品牌价值缩水，同时使得实际产品价值降低，企业利润最大化的目标难以实现，动摇了公众对自己的判断的认同，同时损害了企业自身和公众集体的利益。在最短的时间内，在最快的传播速度中，企业多年的成本控制和管理带来的效益，遗失殆尽。

      企业要学会计算危机带来的成本损耗。在两害相权时，应当择其轻者。我们可以简单的估算一下化妆品危机事件中企业的损失：把负面报道折算成广告投入。央视新闻中企业负面报道出现若干秒钟，折算成广告现金投放的价格10万元；因为事态的不断发展，事件的不利报道在不同时间段播发三次，就是30万元；中央台三个转播新闻联播的台同时播（假设新闻联播播出该报道），就是90万元；再加上中央台其他新闻、访谈、热点报道等节目的相应报道以及地方电视台的转播，就是几千万元；还有连锁效应，各类网络、报纸、杂志、广播媒体跟踪报道，民间口碑相传，总价值至少过亿。相当于拿上亿元为自己的企业形象和品牌形象打造负面广告旗舰。当信息大量纠缠、交叉，公众信息窗口打开，媒体对价值判断的标准和方向高度统一，就很容易形成“舆论暴力”，使得舆论力量更有张力。企业想要平复这种张力就不再是一件容易的事情。这样，企业面对的就不再是间接经济损失。而挽回这些品牌价值的损失，尚需要投入大量的资金，效果还未必如愿。

      现代成本管理强调其管理的有效，前瞻以及战略等等特性。其更多的把企业内外实际成本、隐性成本、机会成本、风险成本等等全盘考虑。而传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。切实的维系每个环节的关系，防止成本的隐性流失。

      了解了现代成本管理的精髓，接下来就是如何把危机事件作为警视，提高成本管理能力，扩大成本管理范围，以防微杜渐的问题。实际上由于化妆品行业的各种标准还没有完善，十分容易造成品牌价值的透支或者浪费。在对成本的分析和控制上要具有战略高度。对可能产生的风险成本加以估计，提前应对，才能有效减少因为企业不正确的认识加剧成本管理上彻底失败的机会。

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