移动互联网时代以为有了足够用户就能做大、就能挣很多钱的想法很像酒驾，豪车、美女，雨大、路滑，车速开到180迈，一不小心就会出人命，很刺激，但是很危险，不想重蹈2000年前后互联网泡沫的覆辙，就应该尽早考虑商业模式。

——李彦宏 百度创始人

沉寂了个把月，本想闭门静思，专心研究社群内在的商业逻辑与发展脉络。无奈岁月流转，尘心荡漾，尤其是看到不少同仁对社群的认识似乎还有一些傲慢与偏见时。总想站出来跟大家谈谈对社群的一点浅薄之见，这并不代表我就对社群有正确的认识。只是想把3年来自已在社群这条路上走过的弯路或曾经对社群的误解向大家汇报一下，也算是对过往的一个交代，当然如若对大家能有些许的启发，那就愈加欣慰。

曾不知天高地厚的写过一篇文章《互联网+社群方法论：九阳神功》，试图把社群从构建到运营的九大关键要素做个总结，便于大家及时掌握社群运营的要领。当时认为一群人之所以可以称作社群，需要具备三个条件，这群人要有共同的目标、相近的理念、还要有严格的群规公约。但是后来发现事情并不如教科书般那么简单。首先如何把一群人吸引过来就是很大的问题，靠什么，目前来看比较可行的路径有三条，爆款产品、软件工具、好的内容。问题是吸引过来后，怎么才能让这群人“听招呼、守规矩、尽职责”呢？这不仅考验发起人的IP值还考验其个人的感召力和策划活动的组织能力。因为没有活动催化成员的关系，彼此没有交互，基本上还是一盘散沙。最关键的是，如何让这群人一直对社群死心塌地的依附，同时还愿意积极贡献自已的才能和资源？怎么才能把大部分人的期待统一到社群目标上？没有一套有效的激励机制是无论如何说不过去的，可如何设计这套激励机制，至今学界尚无定论，因为社群与企业虽同属组织范畴，但最根本的区别，社群完全是大家基于自愿的自由集合，所以传统管理的那套指挥、控制、命令的手段基本没有任何用武之地。而且作为发起人还要时刻思考三个核心问题，1、你要把这群人带向何方？2、凭什么这群人愿意追随你？3、如何把大家带向传说中的彼岸？4、如何保证大家一心一意跟你走？

那是不是完成了上述动作，前方就是一路坦途。如果你这样认为，恭喜你，曾经我也这么天真烂漫的想过。社群好比一部车，往哪里开，方向清楚了，乘客上车了，司机也坐在驾驶位，那是不是就可以走了？油箱里有没有油呢？油箱里的油够开多久？没油了怎么办？油从哪里来？对于社群而言，要想持续发展，需要动力源。社群动力来自哪里？对于社群发起人或者核心层而言，可以谈使命、谈责任，谈文化愿景。恩格斯说：“每一个社会的经济关系首先是作为利益表现出来，利益，主要是物质利益。”因此，对于大部分人而言，跟你走，能给我带来什么好处？华为成功的秘诀有两个，对外而言，以客户为中心，对内而言，以奋斗者为本。华为通过丰厚的回报，无论是分红、晋升还是股权激励，任正非先生能让15万人30年全力以赴的向前拉车，就是靠他讲的“不让雷锋穿破袜子”、“不让雷锋吃亏”。那么最最核心的问题来了，给大家的好处从哪里来？精神层面的使命感召很重要，但这里今天就不谈了，谈多了，人家还以为你在忽悠呢。咱们就现实点直接谈物质利益，利益从哪里来？靠卖产品赚价差吗？醒醒吧，这个年头，你还指望靠产品赚钱，说出去，会让内行笑的，而且国人30多年来玩的最熟的就两招一靠迅速模仿，二靠价格战。所以如今靠卖产品赢利的那套商业法则已经行不通了，如今产品在商业环节中所能起到的作用就是仅仅能让企业与用户产生连接。在产品层面基本已经很难分出胜负，即使真的有高低，那也是技术专家、产品经理操心的事，对用户而言，有几个人能分清创维液晶彩电跟海信液晶彩电的区别在哪。那不靠产品靠什么？想来想去，只能在商业模式层面想办法了。所以马云任性的说：“我不懂互联网，思考的只是商业模式。”这也就是尽管我在研究很多互联网专家、大咖对社群的观点后费了很大力气总结形成社群落地方法论，甚至撰文《“社群+”落地：从构建到运营只需七步》仍搁置一旁。因为始终有一个问题横亘在面前，假如两家互为竞争对手的企业同时按照一套社群方法论的标准动作执行后，谁能胜出？

后来重新研读资料其中启发比较大的有四点，1、雷军先生说“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”，所有的方法论都可以模仿复制，所有战术层面的模仿都无法为企业发展构建起护城河，只有战略层面的布局才可能拉开差距，而战略层面的布局核心就是商业模式的重新设计。《马克思恩格斯选集》第3卷，第41页指出“物质基础决定上层建筑”。如果把商业模式比作商业的上层建筑，那么商业的物质基础是什么？我认为是社群。正如吴晓波所言，一个有价值的社群的形成很重要，社群形成后，商业模式自然而然就会实现。

扩展阅读

版权声明：