“无论是超级电视还是超级手机，我们都按照硬件量产成本甚至低于硬件量产成本定价，通过后续的服务，持续产品用户价值，通过多元化的运营实现企业与用户的生态共赢。”乐视致新营销传播总经理任冠军介绍说，因为有了“乐视生态”，硬件配置相当、成本相当的产品，在定价上乐视是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用户对产品体验的要求越来越高，用户不需要钻头不需要孔，而是要钻个孔，把画挂上去。我需要的不是电视、不是电视装个系统，也不是内容，我是需要有人把这一切都弄好。所以到这个层面你还在炫耀你的钻头有多硬，你觉得还有用吗？人家直接提供系统解决方案，替用户把画挂上去。三年前，程维创办滴滴打车，三年后更名为滴滴出行，但在业务层面的排兵布阵绝不是更名那么简单，而是完成了商业模式的系统升级，滴滴进化成为乘客提供从顺风车、快车、专车等出行服务的系统解决方案的运营商。

有一些传统企业反应比较快一看形势不对，立马与其他企业通过相互持股、股权交易完成某些资源能力的互补协同（比如在营销、物流、内容方面）。这意味着，当这个股权结构变成共享平台的时候，因为股权互换，在整个资源层面形成相对稳定的共生互生关系。换句话说，通过资源互换，形成能力互补，最终形成利益共享的生态圈，希望通过这个生态应对乐视的智能电视的生态战略。如今，商业的运行法则已经由过去的丛林法则进化为共生共享的生态法则。到此我们就很好理解特斯拉为什么要免费开放充电技术的全部专利？因为他意识到未来的竞争不是他与其他企业的竞争，而是电动汽车整个生态与传统汽车的竞争。只有更多企业参与到电动汽车的开发中，整个生态才有可能起来。因此，我们看到太多的强强联手，阿里入股苏宁，腾讯入股京东，小米牵手美的。即使如华为般强大，也与海尔签订战略合作协议。这也佐证了巴拉巴西的观点“网络思维将渗透到人类生活和人类思想的一切领域。网络思维意味着关注的不是事物本身，而是事物之间的关系。”

“社群+”生态重新定义商业未来：连接比拥有更重要

在《马克思恩格斯全集》第3卷，第41页指出“物质基础决定上层建筑”。如果把商业模式比作商业的上层建筑，那么商业的物质基础是什么？我认为是社群。正如吴晓波所言，相对于商业模式来说，一个有价值的社群的形成更重要，拥有好的价值观的社群形成以后，商业模式自然而然就会实现。

根据雷军的计划，5年内，小米会投资100家生态链企业，复制小米模式。由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等围绕自已建立一支航母舰队。这样就可以让专业的团队更高效、专注的做出更多高品质的硬件产品，跟智能手机紧密有效的整合在一起，进而增加小米的安全感。对于这一点，刘德打了个比方：传统公司像松树，30年才长起来;互联网公司更像竹子，一夜春雨就能长起来，3年就能到中等以上规模。但问题是，竹子并不是安全的植物，单棵竹子可能会在新陈代谢中死掉，但如果成为竹林，根部相连，蔓延生长，那就砍都砍不绝了。小米生态链的投资，就像是在寻找竹笋。这种公司更活性，自身就能完成新陈代谢，所以更安全。

腾讯集团董事局主席马化腾认为，“互联网+”生态是以互联网平台为基础，利用通信技术与各行各业的跨界融合，推动各行业优化、增长、创新、新生。在此过程中，新产品、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出一个“连接一切”的新生态。而“社群+”生态是以社群为基础，通过互联网平台与各行各业的社群跨界融合，催化各行业的优化、增长、创新、重构。在此过程中，新物种、新模式、新生态会层出不穷，彼此交融，最终呈现一个互惠互利、互联互通、共生共治、共创共享的生态圈。

然而对于大多数企业而言，当你不具备构建生态的条件时，那就要思考怎样充分利用现有的平台。聚集优势资源，瞄准特定核心人群，充分发掘用户的痛点，塑造产品的价值个性，不断的提升用户的专业认知，让每个用户都成为专家，创建用户深度交互的场景。从经营产品到经营用户，从经营用户到经营社群，以此为据点迅速打造一个品牌。当拥有品牌后，就具备横向纵向整合价值链，搭建平台的资本。

马可扬西蒂和罗伊.莱温在《制定战略：从商业生态系统出发》明确指出，今后要想使企业有生存空间并能持续赢利，必须依靠系统整体的力量。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。具有战略眼光的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的共同发展。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。

在这个一切都加速折叠的时代，企业的生命周期被严重压缩，那么如何才能延缓企业的衰亡期？我想加入生态或者自建生态也许是一条出路。

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