系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》

　　第9章"扩张"要义

　　--黄光裕论零售连锁、并购与扩张

　　近几年来零售业的关键词就是"扩张"。中国家电连锁企业这6年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。

　　规模化的经营思路--连锁

　　1993年，黄光裕与哥哥黄俊钦分家，他们共同经营了六年家电生意。分家后，哥哥黄俊钦开始脱离家电零售业向地产业进军，而黄光裕则继续做家电零售业。此刻，黄光裕才第一次产生了规模化的经营思路，考虑到要在管理上、发展思路上、经营模式上积蓄力量。

　　黄光裕分得了几十万元的现金和"国美"这块牌子，他带着六年来积累的经验积极投入到国美家电零售当中。1993年的时候，黄光裕已经有六家店了，由于受政策的限制，这六家店还不都叫国美。当时工商注册以北京市为单位，如果北京市已经有一个叫"国美电器商城"的名字后，就不能再有第二个。所以，黄光裕其他几家店名就分别取为"国豪"、"亚华"、"恒基"等。为了使人们更好地识别企业的品牌，使品牌发挥更好的效应，黄光裕就开始考虑怎么去统一品牌。后来他就去说服工商局，正好遇到新政策颁布，几乎在一夜之间，黄光裕将自己下属的六家门店的招牌通通拆除，所有门店一律改成了同一个品牌--国美电器。

　　在这六家店面中，最大的一家店是北京前门店，面积有800多平方米（包括办公室、库房、卫生间），黄光裕最早时期将国美总部设在这里。按照他自己的话说：

　　这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。

　　但是，当黄光裕将店名统一为"国美电器"时，他并没有意识到这就是连锁经营。那时"连锁"这个词很少被提及，人们还不清楚"连锁"为何物。当时外资企业进入中国提"连锁"的也很少，家乐福来北京时只开了一家，但黄光裕连开六家。他觉得应该将资源整合在一起，比如做广告，店名不统一不好宣传。而且跟供应商谈判也好，影响消费者也好，都还是一个品牌好。

　　1994年，黄光裕应日本松下公司之邀前去日本参观访问。利用这次机会，他考察了日本的家电零售业。当黄光裕考察了日本最大的连锁家电商--小岛电器后才知道："原来我这个东西也叫连锁。"

　　日本之行使黄光裕加强了对国美更进一步正规连锁化的决心。从日本考察回来后，黄光裕立刻组织国美集团的高层管理人员定期去日本考察，学习日本先进的卖场管理模式，对连锁化经营进行更深层次的了解。

　　所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段联合起来，共同进货、分散销售、共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化大生产的原理应用于商业流通领域，以达到提高协调运作能力和规模效益的目的。

　　连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。连锁经营产生于美国，并在经济高速增长的推动下快速传播。作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了全世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。

　　连锁经营的核心原则是：专业化、标准化、简单化，其中"标准化"是连锁经营的最大特点。所谓标准化是指为持续性生产、销售商品而设定的合理条件以及能反复运作的经营系统。"标准化"是为了使门店的工作简单化。简单的门店运作使门店规模的快速扩张成为可能。在家电连锁经营复制方面，国美新闻发言人何阳青认为："家电连锁企业的复制性非常强，通常半年到一年就能掌握运作。"

　　继统一国美品牌之后，黄光裕开始实行统一的店面物业宣传、统一风格的店招、统一的品牌形象宣传。不仅如此，黄光裕还具有非常前卫的广告意识，1993年，他在崇文门地铁口树立了一块非常醒目的广告牌，上面写着：买电器，到国美。当时，在北京像国美那样醒目的招牌还不多见，国美招牌无疑给人留下了深刻的印象。

　　谈到国美品牌的连锁经营，黄光裕的自豪之情溢于言表：

　　因为我们着手得早、准备得多，所以一直到现在，国美发展得比较快，一直走在行业之前，而且在全国来看也是比较健康的。正因为有这种准备、这种基础，所以才会有今天这种结果。可以毫不夸张地说，现在国内很多的连锁业都是参照我们的模式，哪怕是老外进来，他也要研究我们这种具有中国特色的连锁"天书"，否则会水土不服的。

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