1.  特点与优点：

n   运营中心实力强大，区域市场运营能力突出

n   网点质量高，单店产出大

n   产品线丰富，性价比高

n   工程投标政策灵活、工程领域影响力大

n   资本实力充裕

n   隐性渠道资源丰富

2.    缺点

n   人治色彩较浓厚

n   应收帐款较多，财务风险较大

n   工程领域渠道冲突严重

n   高端设计师流失严重

3.  点评：

1）     雷士对运营中心的掌控，在于错综复杂的利益与制衡。一言以蔽这，全在于吴长江的“软硬兼施、恩威并用”。雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。当然，在商言商，运营中心之所以与雷士捆绑在一起，更多是吴长江对运营中心的情感与利益输送：极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。

2）     近两年，雷士更是在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（上图红色方框内所示），这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。吴长江以个人控股渠道，已经成为接下来的重点计划。

3）     吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心及一级分销商一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

4）     经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化，一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

5）     值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，这是为什么呢？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。

三、   吴长江的厂商关系：中国式谋略、江湖义气与现代商业规则

常有业内不乏真知灼见者，一语道破玄机评价吴长江。谓之曰：要么大赢要么大输。此话如今看来或许一语成谶（但真不希望这样）。却也不乏有其合理的成分。吴长江的性格，是公认的赌徒性格。吴长江在经营上的两次大的危机，常有意想不到的惊天逆转。其中都不乏供应商和经销商全力抬举与支持。

吴长江的第一次危机，是2005年三个原始股东分家——正当吴长江走人已成定局之时，事情发生了戏剧性变化，全国各地200个多个供应商与经销商，还有公司的中高层干部齐聚惠州雷士总部，三个股东坐在主席台的位置，最终大家举手表决，结果全票通过要求吴长江留下，另两个股东无奈之下表示退出。当此时，供应商与经销商伯资金支持起了巨大的作用。

吴长江的人生的第二次大的危机，便是本次“被辞职门”事件，雷士工厂、供应商、经销商集体“逼宫”要求挽留吴长江。幕后是否有吴长江的导演，不得而知。但吴长江的人格魅力与号召力，再次得到了印证。

吴长江主导的厂商关系，再次体现了中国特色——亦商亦友、有福同享、有难同当：

特色之一，特殊的支持政策。比如每家运营中心千万甚至几千万铺底货与近千万元的授信支持。比如针对运营中心的工程大项目支持，在操作工程时，很多大项目都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这种项目，经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。

特色之二，控股运营中心或一级分销。事实证明，无论是家电行业的格力，还是照明行业的雷士，厂家控股一级渠道，以一级渠道来管理下线分销的做法在中国是完全成功的。目前格力模式在家电行业已经成为学习与追捧的对象。雷士的模式是否有借鉴格力，不得而知，但雷士类似做法。确实成功了。

一般而言，在中国市场厂商之间的关系主要分三种，在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业广为推崇，而雷士的运营中心模式，也在整个照明行业竞相模仿。

厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单的讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间的关系是松散的，随机性的。厂家对市场即无保护也无支持（除了产品）；商家即无忠诚也无主推意愿。双方之间完全是纯粹的一锤子买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌商家是这种关系的典型代表。

　　厂商之间第二种关系是管理对接，即厂商之间不光是产品之间的简单交易，厂家在管理上，给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取，第二种关系是目前照明行业品牌企业正在做的。但是，这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。二者并不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”（某厂家老板经常挂在嘴边的口头语），因为，任何一方做大，必然另一方的利润空间与生存空间受的压制。

厂商之间的第三种关系，也是更高层次的关系。即厂商一体化，他的核心关键字是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，在具体的表现形式中，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司，目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中，比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想，作为中国特色的原创渠道模式，不管在法理上是否有不完善或为人诟病的地方，他都是本土营销的典范。

特色之三，运营心的操盘手由雷士委派。运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定，薪酬由两方共同承担。如下表《运营中心与办事处职能界定》所示，运营中心体现的更多的是执行层面的职能，办事处体现的更多是的计划、检查运营中心的内容：

X年办事处职能(计划、检查、考评)	X年运营中心职能（执行、反馈）
n 销售目标的达成 n 销售政策及标准制定 n 市场活动策划、组织、监控、评估 n 各类营销费用的控制。 n 渠道规划、设计与监控、评估 n 协助运营中心进行业务团队的招聘、培训、考评	n 销售目标的达成 n 各类营销政策及标准的执行 n 区域市场仓储、物流 n 分销渠道拓展、管理及维护 n 区域市场关系维护 n 售后服务与客情关系的维护。

扩展阅读

版权声明：