一般而言，家居建材行业的事件不象家电或房地产等行业那样引人注目，容易成为社会舆论街谈巷议的焦点。但这一次，吴长江“被辞去”雷士总经理一职，引发的“雷士事件”却不止于行业，而是走进了民众的视野，成为财经界关注的重点话题之一。“雷士事件”——包含着有利于新闻传播的一切要素：资本挟持企业，投资人与创始人权力斗争、对赌协议、渠道与供应商“逼宫”、重庆调查、关联交易…

限于社会舆论兴趣所在，媒体关注与讨论的方向，大体围绕“资本与创始人之间的“恩怨纠葛”进行展开。但是，当我们抽丝剥茧试图去分析“雷士事件”时，我们会发现不少的困惑：

同样的资本挟持创业者（或创始人），同样的资本逼走创始人，“雷士事件”有何不同呢？

关于资本挟持企业，屡有“前车之鉴”的情况下（新浪的王志东、阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯），吴长江难道不知“后事之师”？

吴长江是否一直被资本玩转还是另有图谋或反制之道？

为何整个产业链上的供应商、工厂、渠道商联合起来“逼宫”，吴长江哪来这么大的号召力？是人格魅力？江湖义气？还是利益捆绑？

其实，雷士——这个中国原汁原味、土生土长，这个吴长江一手强力打造带有鲜明个人风格的照明企业，自有一套“江湖套路”来试图反制资本的贪婪。

原来，雷士不只一面，雷士与吴长江的十年飞速发展，不仅是中国式十年发展的缩影，更隐含着中国文化、中国式营销的全部密码——江湖义气、绿林匪气、中国式权谋与现代商业规则的交织与碰撞。

一、   两个雷士？

当我们简要的梳理雷士的成长，雷士与资本、风投之间的关系时，坊间公认的比较靠谱的事实是：

2000年以后，随着房地产的市场化，整个建材（包括照明）行业进入了高速发展的黄金十年。吴长江以敏锐的眼光、快速的反应能力抓住了照明行业千载难逢的机会。短短几年，雷士在照明行业异军突起，吴长江也成为照明行业屈指可数的风云人物。无奈天有不测风云，人有旦夕祸福，2005年在雷士形势一片大好的情况下，企业的三个创始人却传出内讧，当吴长江被另外两个股东踢走已成定局之时，却意外翻盘，雷士体系的供应商与全国运营中心齐心协力赶走了另外两个股东。承诺条件是，吴长江要短期融资1.6个亿给另外两个股东作为退出赔偿。吴长江前所未有的感受到资金的压力，面临绝境的雷士由联想柳传志的引荐，认识了此后一直幕后主导雷士融资，素有雷士金融保姆之称的亚盛公司毛区健丽，毛区氏救命于危难之际，成功的帮吴长江化险为夷，渡过了企业第一次大的危机。

2005年以来，雷士更是挟资本的威力，在市场上一路高歌猛进、势如破竹。毛区健丽更是借势引进了软银赛富、高盛。当然她处心积虑的导演与策划，也让自己成为资本突围的大赢家。

2010年5月雷士在资本的操控下香港成功上市。

2011年7月施耐德开始与雷士照明达成合作协议，施耐德以12.75亿港元收购雷士照明 9.2%的股权，成为仅次于赛富(持股18.48%)、吴长江(持股18.41%)的第三大股东。

吴长江受益于资本威力的同时，也被迫接受股份逐渐被稀释的结局。吴氏由最初的第一大股东，逐渐成为小股东，作为上市公司的雷士，吴长江不再有绝对的话语权。

上市公司的雷士，不再是吴长江来主导话语权的雷士。作为一介强人，吴在资本运营上确实是弱者，但吴氏绝非等闲之辈，也许，N年与资本打交道的过程中，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，“游离”于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士，这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少，与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。吴长江在他的“地下王国”里，打上了鲜明的吴氏个人烙印，这种烙印具有无法替代难以复制的特点。

在吴长江的“地下王国”里，吴氏一言九鼎。维系这种关系的，除了现代商业规则外，还有中国式的谋略，江湖义气、绿林匪气。

在“上市公司雷士王国”里，资本拥有绝对的话语权，以资本入驻的股东操纵雷士亦是游刃有余。不管资本是如何的狡诈、贪婪与唯利是图，毕竟，那是一个现代商业公认的游戏规则。

于是，吴长江号令群雄的“地下雷士王国”与“上市公司雷士王国”的冲突与矛盾在所难免，随着合作的深入，矛盾一触即发……后面所有的新闻事件，无非是对这个矛盾最好的诠释与演绎。

二、   乱世江湖迷踪拳——吴长江的营销套路

如果说，吴长江对“资本的力量”又爱又怕的话（创业初期是爱大于怕，上市后是怕大于爱），那么，他一手构建的“地下王国”——体系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更是雷士在中国照明市场异军突起、号令群雄的成功密码。

密码的核心，或者说吴式在营销的乱世江湖里所向披靡的绝招，便是吴式独有的“迷踪拳”——中国式营销招法。中国式营销成功招法一言以蔽之，可以概括为“观念指导下的产品与渠道突围”。

先说观念突围——

人的观念是哪里来的？心理学专家大体认为是先天遗传与后天环境的塑造。吴氏性格中的敏锐的商业直觉、敢为天下先的精神、豪赌的性格在一次次商业决策时，发挥的淋漓尽致。

2000年以后，中国迎来了照明行业发展的十年黄金时间，这十余年，多少企业异军突起，多少企业平步青云，多少企业举步维艰，多少企业名存实亡……看看登记与倒闭的大大小小照明灯饰企业就知道了。乱哄哄，你方唱罢我登场，兴起与败落，常如昙花一现。而吴长江总能驾驶雷士这条船在照明的江湖里劈波斩浪化险为夷。

如今，站在2012年的时间节点回首，发现吴氏的每次做法，都是那么的精准且有先见之明。

如今，在中国本土照明企业中，能与雷士照明并驾齐驱的，唯有欧普照明。其他的二三线品牌大多都难以望雷士项背。虽说欧普就业绩而言能直追雷士（2011年尚有30%左右差距），但就营销层面的原创程度而言，则与雷士不可同日而语。欧普的成功，源于“埋头苦干”——战略上的压对宝，以及基于此的亦步亦趋学习与复制。至于原创性的东西，则是乏善可陈。而雷士的成功，源于“抬头巧干”——吴长江本人的敏锐的洞察力与敢为天下先的精神。可以说，吴长江是最早在他的脑海里敏锐的察觉到照明行业玄机的人。

基于此，吴氏提前谋划好了雷士的成长路线图（经营战略）。在成长路线图的指引下，雷士营销更是屡出奇招：不管是上下游产业链的整合、照明行业专卖店体制、运营中心体制，还是隐性渠道开发、大项目制，都是行业的原创。都是各个照明品牌竞争学习与模仿的对象。特别是照明行业比较成功的二线品牌OKES照明，则是学习雷士模式成功的典范。

再说产品突围——

产品永远是营销的基石，这是吴长江的口头禅。雷士照明成立伊始，厂房是租的，人员是新招的，帐上的现金流很不充裕。在此环境下，吴长江发布了激情澎湃且具先见之明的演讲。他高调宣布：“雷士要做行业第一、要做世界级的品牌”。接下来，吴长江揣着两万元到终端市场做调查。回来之后，吴长江用明确而坚定的语气向大家宣布，雷士今后全力以高端商业照明起家，然后延伸至家居照明、户外照明与电工等品类。当时，整个雷士团队只有他一票赞成。回首此事，我们不得不佩服吴长江的产品策略上的定位。在吴长江的眼界里，主流市场的产品谁都能做。如果雷士一开始走这条路，只是挣快钱而己。哪谈得上创世界级的品牌。如果市场与产品定位在高端，虽然起步很难，但竞争相对不那么激烈，产品利润高，品牌容易脱颖而出。

说服了众人之后，吴长江转而主功极具技术含量的高端商业照明。商业照明的核心是技术，吴长江再次显示了他高人一招、快人一步的能力，吴氏将在批专家请到公司，并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等国内顶尖研究机构合作。有了一大批专家的加盟，有了两大机构的技术支持，雷士之后的工程招标中，更是一路攻城略地。

最后，是渠道突围——

在渠道设计与布局上，吴长江主导下的雷士，则是匠心独运，淋漓尽致的体现了他集现代商业规则、中国式的谋略、江湖义气、绿林匪气于一身的智慧。是吴长江职业生涯最精彩最传神最广为人道的神来之笔。

雷士渠道模式的成功，在于专卖店、运营中心、隐性渠道三位一体的渠道设计（备注：隐性渠道一般指没有门店进行销售，而又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润的渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等）。

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