2012年8月14日，京东网上商城发动大家电价格战，苏宁、国美相继参与进来，一时热闹非凡。9月5日，发改委直指电商大战存在虚构原价、未履行“零毛利”承诺等欺诈行为，消费者权益受到侵害。家电行业的价格战暗流涌动，多年都是如此，但海尔向来是不参与这类价格战的。是大供应商的底气？是平衡多种销售渠道的考虑？还是营销理念的不同？也许，走进海尔自主经营渠道——海尔社区店，我们可以管窥端倪。

　　海尔社区店主要分布在一级城市以及二级城市，是与日日顺渠道（专注于二级以下城市及农村市场）和连锁渠道（国美、苏宁等）互补的新建销售渠道。2009年，社区店渠道由海尔在各地区负责售后工作的销售服务中心扩建或者改建而成，后来又渐渐吸收有运营能力的经营伙伴组建新店。社区店渠道以获取用户资源为本，以销售、服务一体化为特色，起步虽然艰难，但是也慢慢看到了一些成果。

　　社区店经营体的前锋

　　2012年7月17日，我们在青岛市崂山区亲身体验的东城国际海尔专卖店，就是海尔与付老板（付海宁，青岛狼狼爱购电子商务有限公司总经理，“付老板”是大家赠他的雅号）合作的社区店。所谓合作，海尔提供的不仅仅是品牌和产品，管理机制、营销理念、销售技巧的沟通也是很重要的一部分。而这些，正是社区店一级经营体的主要工作。海尔从2006年开始做“人单合一”实验，2009年又创建社区店渠道，这些创新的推进是通过“打造样板→复制样板→发现问题→解决问题→样板升级”的过程来推进的。2010年底，赵峰竞选成为青岛社区店经营体的负责人，而他的主要工作之一就是打造样板：把青岛社区店经营体做成社区店一级经营体的样板，把东城国际社区店打造成社区店的样板。

　　赵峰团队共有六位成员：一位网络企划经理，负责维护社区店网络，定期进行理念沟通与业务培训；一位工程经理，协作社区店与企业用户合作；三位用户经理，协助社区店与家庭用户合作。赵峰团队与付老板的合作关系，颇像二级平台为一级经营体提供资源和服务。如果说企业有边界，那么这种“管理”方式则跨越了企业的边界。

　　付老板与样板店

　　2011年8月底，因为资金、经营经验方面的优势，付老板在竞标中胜出，获得与海尔的合作机会。付老板认为，他另外两处家电专卖店都可以赚钱，那么处于家装商圈、客流量大的东城国际社区店应该可以发财了。然而，共赢的路并非一帆风顺。8月份正是家电销售的旺季，东城国际社区店的销售业绩让他满意。接着，9月，10月，房市的不景气直接影响了家电销售；从10月开始，东城国际社区店接连亏损。

　　2011年底，赵峰和他一起进行分析，逐项排查，认为问题出在于了管理上：第一，社区店的竞争优势不是价格，而是服务，不做服务而以低价吸引顾客只能导致亏损；第二，付老板先前管理一个会计一个促销员，而如今要管几十号人，未能激发他们的工作积极性。

　　赵峰对付老板说：“你要解决的是什么问题？不是把产品卖出去，而是获取用户资源。获取不了用户资源，怎么扭亏？”然而，到2012年2月份，东城国际社区店业绩依旧没有起色，付老板甚至无心欢度春节。2012年3月份，东城国际社区店[y2]的亏损已接近一百万。付老板有些灰心了，甚至提出要抽身而出，请海尔更请高明。

　　事情的转机在于，他终于找到了一个切入点。受海尔自主经营体管理思想的启发，他创建了企业用户经营体、工程订单经营体、虚网经营体等等，目的就在于激发每个员工的积极性。比如，一位员工以前只关心卖产品，对利润率并不太关心。但当他成为一个经营体长，可以分享利润的10%，可以根据社区店进货量自行与海尔产品部商议价格时，这位经营体长关注的重点变成了利润率，而不仅仅是销售额。可能之前他卖10万元的销售额只创造2千元的利润，而现在，他会充分发挥自己的能力，用10万元的销售额创造1.5万元的利润。“动车为什么快？它每节车厢下面都有一个马达。”付老板说。

　　当所有的员工都去自主地寻找用户，以服务获取增值的时候，情况便开始好转。2012年3月，东城国际社区店当月实现了赢利，4、5、6月份的情况也在逐渐好转，总体上，已经减亏了40多万。付老板看到了希望：“7、8月份又是销售高峰，赶上奥运，很有卖点；接着，迎接十一这个销售高峰；大环境要是好了，我们在年底就能迎来一个收获季节；即使大环境不好，我们也能陆陆续续把本钱收回来。与海尔的合同还有两年多，我相信能赚到钱。”

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