以赵峰所在经营体为例，社区店二级平台有6个部分：网络企划、运营、工程、订单、成套、营销，那么赵峰团队需要连7条线（包括FU经营体，下文详述）。这些二级平台会参与到青岛社区店一级经营体的目标设定中，并承诺提供相应的服务与支持，且最终会以契约的形式反映出来。与二级平台签约，一级经营体的目标是拿到多少用户资源、完成多少销售，而二级平台的目标是做足够的服务来支持一级经营体目标的达成。这些约定都是事前声明，而非事后算账，以体现机会的均等和结果的公平。例如，于滨负责二级平台成套线，对应全国69个社区店一级经营体，那么他的工资需要分成69份来拿；有一个经营体不达标，就少拿一份工资；如果超标完成，就可以多拿奖励。

　　同时，69个社区店一级经营体有当地的一级FU经营体提供服务与支持。举例来说，如果赵峰团队的一位用户经理要做营销活动，其中涉及的资金支持可能直接找青岛一级FU经营体即可。一级FU经营体至少有人力、财务两个人，支持本地所有的经营体，有不能处理的问题再与二级FU经营体连线。他们会帮助论证，这个事情能不能做成，以及需要多少资源。

　　上海店：在学习的路上靠前一些

　　FU二级经营体每月都在做的一项工作，就是分析不同经营体之间的业绩差异，问题到底是出在经营体本身，还是二级平台的支持工作，又需要怎样改进。为什么样板可以做好的事情，其他经营体做不好？提供什么样的培训与支持可以使其改进业绩？鞠鹏分别给我们举了南昌、上海社区店经营体的例子。南昌经营体曾经每个人都不能拿满酬，经分析是第三象限出了问题，即，流程控制不到位。而在上海，则是理念不被接受。

　　鞠鹏这样讲述他眼中的上海社区店：2011年，海尔上海社区店的业绩并不太好，“他们甚至没有一个用户体验店”。青岛社区店要抓客户资源，为了获得小区住房联系方式和住址，曾经在小区亏本卖鸡蛋、胶州大白菜、水果等，曾经一栋栋地扫楼，曾经虚拟小区业主身份混进业主论坛……而这些方式到了上海，社区店老板根本就不认同。

　　样板怎么学，这是个问题。作为一条新渠道，社区店有许多老练的对手，凭什么成为用户首选？2012年8月3日，我在陆家嘴华能联合大厦见到了负责顾客服务的黄建锋，用户经理李威。他们认为社区店有三个优势。首先，社区店接近用户。黄建锋说：“我们测算的标准是‘三公里，三万户’，让用户能想到附近就有店。”其次，了解用户习惯。上海很多用户都比较“宅”，喜欢网络购物，在小区摆摊、散发名片和单页吸引用户，作用相对较弱，虚网与实网的慢慢渗透非常重要。随园店刚开始每月卖几十万，现在每月卖几百万，就得力于虚实网的接合。第三，做服务。相对于别的网站，社区店可以做到销售、服务一体化，例如一次购买，社区店提供终生的免费清洁、保养。

　　海尔的虚网，包括海尔商城，包括天猫，也有京东等B2C网上商城，但是以前两条渠道为主。比起价格上的难以控制，他们认为，没有用户数据、无法掌握用户资源才是最大的缺陷。复旦管理学院院长陆雄文在《管理学家》2012年1月刊《未来营销的5个关键词》中说，“不管是全球还是中国，市场机会都在于网上和网下的结合，这两种渠道相互融合、相互促进，是非常显著的趋势。”李威对此深有感触：“有人喜欢网上购物，这是一方面。另一方面，把实体店图片、信息放在网站上，一是增加网店的可信度，二可以宣传实体店。上门装机、保养的时候会送上联络卡，又宣传了网店。”虚实结合、慢慢渗透，社区店也渐渐积累了用户资源。根据这些信息，及时推送活动信息，保持节假日的问候，社区店利用一切可能的方式保持着与用户之间的联系。

　　黄建锋说：“我们公司的培训平台是开放的，各个部门、人力财务部门都是可以协调起来的，好的观点、好的想法是可以实施的。海尔现在是有这个平台，每个人的主观能动性都可以发挥出来。但是，最难的就是发现和创造用户需求，而这正是社区店要做的。培养用户黏性，让用户有亲切感，就像看到海尔兄弟一样。”

　　“青岛是样板。现在总部要求我们每个中心向样板学习，我们在学习的路上，比其他的中心走得稍微靠前一些。”李威这样总结。

　　可复制的机制与文化

　　在互联网时代，海尔的战略就是人单合一双赢，按照组织从属于战略的观点，支持人单合一双赢战略的组织进化为以自主经营体为主体和基本创新单元的网状组织。推动组织进化的方式就是做样板，尽可能地发现问题，解决问题，为其他经营体提供流程、机制的范本，包括手册、模型和工具等。在样板田里探索有效的流程工具适时用IT手段来固化，并形成手册不断进行复制和再优化。

　　社区店的目标是获取用户资源，成为用户首选，而背后是海尔集团战略转型：从制造向服务转型，管理模式向人单合一双赢模式的转型。表现在社区店渠道，也就是海尔人一直强调的销售服务一体化，倒三角思维和自主经营体的运营模式。

　　销售服务一体化

　　销售服务一体化的核心是为用户服务，这表现在社区店对获取用户资源的重视。获取用户资源是第一步，提供整套家电解决方案，赠送终身免费保养服务，根据用户反馈改进产品，建立长期客户关系则是主要目标。

　　海尔推出整体家居解决方案的理念，有人认为：整体解决方案要求每件产品都有过硬的竞争力，一处软肋可能导致整个方案失败，那么，海尔的产品有实力支持整体解决方案吗？对此，黄建锋解释道，“很多消费者对我们的产品缺乏体验，那种‘海尔就是冰箱好，其他品类要另选’的思维是比较概念化的。我们的其他产品在技术和质量上并不弱于其他品牌，我们要做的就是争取他们来体验我们的产品。另外，我们在成套设计和服务上已经有了一些经验，在服务用户上也有了一点优势。在上海很受一些高薪白领的欢迎。”此外，海尔已经与欧洲厨柜类大牌签订了合作协议，在海尔社区店不仅可以定制海尔产品，也可以根据偏好选择其他品牌。

　　赵峰为记者演示整体厨房时，记者提出自动升降的橱灶可以改为触停的，以提高安全性，防止小朋友被误伤。赵峰马上掏出小本子说要记下来反馈给设计部门。李威则讲了一个冰箱风幕的设计。打开冰箱拿东西时，会有冷风吹下来。老人行动通常比较慢，如果有关节炎，就容易腿疼。这个信息从上海社区店前线反馈到总部，设计了带风幕的冰箱，这面挡住冷风的屏幕保护了老人的关节。冰箱门如果从上往下开，小槽里的灰尘不容易清洁，海尔因此把冰箱门设计成从下往上开。这些细微的改变都是从用户需求出发，而前期信息基本是在服务过程中获得的，可能是社区店直销员、业务员反馈的，也可能是成套服务师、服务兵获取的，也有客户直接反映回来的。

　　人单合一双赢模式

　　人单合一双赢模式的核心是激发每位员工的能力。海尔首席执行官张瑞敏在接受《管理学家》采访时说：“我做过工人，理解那种数座大山压在头顶的感觉。一个小组长，甚至一个保安都可以管着我，那我还有什么价值？不可能有舒畅的心情干活。”他认为，物质上希望多得，精神上希望得到关注，是员工人性最根本的诉求，而人单合一双赢模式就是要满足这种诉求。为此，海尔把原来的管理部门打包、改造成二级平台，一切都为了支持一级经营体的发展，而一级经营体则是为了用户的需求：研发类经营体是为用户设计、制造类经营体是为用户制造、用户类经营体是为用户服务。

　　人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。从社区店直销员（非海尔员工，却属海尔文化影响的范围内），到用户经理，到社区店一级经营体长，虽然市场目标从小到大，但是影响他们决策、薪酬的事情是一致的，那就是他们锚定的市场目标。德鲁克说：“一个重视贡献，对成果负责的人，不管他的职位多么卑微，他仍属于真正意义上的高层管理者。”这也是海尔人讲“每个人都是自己的CEO”的本义。

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