最近，我受到邀请在民营经济比较发达的浙江省参加了一个家族企业管理论坛，同时参加这个论坛的还有日本八佰伴的前总裁和田一夫先生。在交流中和田一夫谈到，现在反思八佰伴的管理失误，其中最重大的就是在成长过程中没有注意人才培养问题。

我一直认为，在中国民营企业的快速成长过程中，主要有三大问题，即资金问题、人才问题和管理问题。实际上，在这三个问题中，人才问题可能更为重要，因为不少民营企业认为只要我有足够的资金和比较好的管理制度，人才不是问题，总是可以从市场上找到的，最简单的就是从同行业中挖人才。事实证明，这种想法是危险的。

与此相关的是另外一个误区，即内部人才培养误区。在我给民营企业家讲课的过程中，相当一部分人认为只要把员工送出去到名校培训（包括把子女送到国外名校读MBA），就可以提升管理水平。事实证明，适用的最重要。许多课堂上讲的管理知识可能更适用于一些管理非常规范、规模比较庞大的企业，而民营企业的特点恰恰是管理不甚规范、规模多为中小型的企业，这就造成了针对性不强的问题。上文提到的八佰伴公司中，接班的第二代家族成员都是毕业于日本名校，都是学习管理，在和田一夫将权位传给弟弟后，出现了重大决策失误，并最终导致企业破产。

民营企业人才培养方面面临的最大困境就是企业成长与人才培养之间的抉择。相当一部分民营企业是机会导向型，因此重视企业的发展，轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效益较好，但长期来看后劲不足（会使企业停滞不前或退步），而且缺乏人才基础的企业高速成长是非常危险的。

那么，民营企业培养人才的过程中需要注意哪些问题呢？

首先，企业家自己要不断地学习（南开大学的EMBA班中民营企业家的比例越来越高），在企业中树立学习的氛围和建立针对学习的激励制度。如果民营企业家自己不重视学习，只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才，只是寄希望于让人才之间相互牵制（自己进而掌控局面），往往最后会遭到巨大损失，有的民营企业甚至会因此而丧失控制权，我将之称为民营企业的“内部人控制”（insider control）。

其次，如果是家族企业，必须关注家族接班人的培养问题。许多中国家族企业都很关注第二代的培养问题，但在具体做法上还有很多需要改进的地方。比如，国外有一个家族企业，要求接班人必须在其他企业中做出一定成绩才能继承家族企业，这种成绩的判断是由家族委员会做出的。另外，选择接班人时，还要看对方的能力，这一点非常关键。还是以八佰伴为例，当时和田一夫的弟弟在做副总时做得非常好，执行能力很强，为人也兢兢业业，在前期为八佰伴的发展做出了很大贡献，但是，在接任总裁职位后，人们发现他决策能力不行，缺乏做为最高领导人的判断力，最终酿成了大错。也就是说，选择接班人时关键是看其能力能否适应未来岗位的需要而不是现在岗位的需要，同时还要结合考察其个性特征。虽然忠诚很重要，但推动业务发展的是能力而非忠诚，也许八佰伴当时选择职业经理人是一个更佳的决策。另一方面，民营企业家培养人才的重要前提是要能够选择人才。我个人认为，最高领导人要具备三大能力：抓商机的能力、选人的能力、整合资源的能力。从这一点上看，和田一夫也有很大的责任。

第三，很多民营企业家在感觉经营管理吃力时会想到引进空降部队。事实证明，空降兵的成功概率非常低。这里的原因很多，比如：民营企业家对空降兵寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。通常，这是不现实的，职业经理人需要对企业有一个适应过程，如果一上来就大刀阔斧地调整，可能针对性不强，通常只是把别的企业的经验搬过来，但是否适合本企业并未做深入分析。即使这种调整是对的，往往也要有一个阵痛时期，在这个整合阶段，企业的业绩可能会受影响（比如人才流失、客户流失、内部冲突等），职业经理人很难做到业务的高成长与企业经营管理的彻底重组同时并重，只能是先选择重组，因为没有重组就没有高成长，但这也需要一个过程。很多民营企业家无法承受这一过程，于是纷纷重新走上前台，将职业经理人挂起来或炒掉。当然，还存在职业经理人和家族成员或企业创业员老的冲突问题、职业经理人与民营企业文化的冲突问题等等。

在这种背景下，我对民营企业家的建议是：将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后打好基础。如果企业发现已经错过了最佳引进阶段，则要放缓速度，稳步引进职业经理人，从外围做起，不可急进。虽然这是一种慢效药，需要的周期要长一些，但其安全性较高，容易获得企业内部各方力量的接受，保持企业成长的持续性，不需要一个断裂期。

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