导读：这篇文章原创于2018年，被新浪财经和多家权威平台刊载过，在有些平台上的阅读量高达20多万人；也有些平台对文章进行了篡改，流传出多个版本。今天，对这篇文章进行修订，再次刊载。

比刀锋还薄的利润，投机政策性强的行业，短债长投盲目扩张，资产过重周转过慢，主营业务产品创新能力弱与竞争能力差等诸多原因是导致近些年一些知名企业倒下的根本原因；而对比那些盈利能力强和股东回报率高的企业，它们几乎都拥有一个共同的特征——那就是专注研发创新和产品质量。

尽管一些公布的数据显示，受疫情影响，我国一些企业因经营困难而倒闭，但疫情真是导致这些企业倒闭最关键的原因吗？

3月和4月，我跑遍了广东、江苏、山东、浙江、四川等经济最强劲的城市，走访了多家上市公司和成长型企业，发现那些真正拥有核心技术的品牌企业，疫情对他们的冲击并不是太大。

4月中旬我在浙江时，给几十位成长型企业的创始人做过一次训练，中场休息时，一位企业创始人对我说：“疫情发生后，2月和3月，很多没搞过企业的‘专家’天天在网络上发文，说企业要如何应对疫情危机才能够生存下来；4月流传出疫情对外贸企业的冲击最大，于是，又有很多‘专家’不断在网络上发文，说外贸企业要如何应对疫情危机才能够走出困境”。他边讲边笑着说：“我干了一辈子的外贸，这些外行‘专家’要教我们干外贸的人如何走出疫情困境，这是不是很滑稽”？

4月下旬，我在山东时，一位企业创始人对我说：“在北方，有不少企业的资产负债率超过了100%，保持100%左右资产负债率的企业都是‘健康’的”。

他的这句话对我冲击很大。

没有利润是痛苦的，但没有现金是致命的。若现金流不自由，则净利润没有意义。

3月中旬，我在广州一家大型集团公司和董事长交流，他告诉我，他们企业的产品没有太多技术优势，公司存货资金过大，利润过低。他很焦虑地说，比疫情更可怕的是企业没有真正过硬的技术和产品。

我不禁想起了我在深圳办公室楼下那家开了10多年的餐馆，我们去这家餐馆吃了10多年的饭，这一个多月，我发现疫情对他们的生意没有造成多大干扰，餐馆生意依然很好。

到底什么才是企业真正的“疫情”？

前年2月，我到山东德州一家主板上市公司，其正卷入债务违约事件的漩涡，这家被戴上“ST帽子”的民营企业令股民们和员工们都感到心寒和担忧。

前年3月，我在重庆和一家主板上市公司的总经理交流，他忧虑地表示公司利润已严重下滑，还不知道能否继续撑持下去。

前年5月，我在浙江绍兴出差时，当地的中国企业500强盾安集团爆发出450亿元的债务危机面临严重困境。

前年7月，我路过深圳坪山100亿级企业沃特玛电池公司的总部大楼，沃特玛的管理人员告诉我：公司整体债务221.4亿元，逾期债务19.98亿元，公司濒临破产。

前年9月，我回到老家长沙，曾被誉为“中国酱油第一股”的一家民营上市公司正卷入债务危机中。

前年10月，我到石家庄一家大型制药上市企业，总经理告诉我近几年公司都不赚钱；回到深圳，曾在金立手机工作过的朋友告诉我，金立手机负债百亿、裁员万人、董事长失联，一代手机巨头消失……

这些都是前年我亲眼看到倒下的大型企业，去年倒下的大型企业，以及在我们身边倒下的那些中小型民营企业，我就不罗列清单了。

有些企业老板自我解嘲苦笑着说：“公司申请破产要比申请注册要难得多”。

我们的企业怎么啦？

2018年和2019年，并没有发生什么了不得的疫情。

我们不少企业的现状是“头大——充满理想，身肥——机构臃肿，腿瘦——没有前进的动力”。很多企业做大了，但同时也就做空了，现金流断裂了。很多企业不是“饿死”的，而是“撑死”的，就像盾安集团持续性的业务扩张和上市等行为给集团带来巨大的资金链压力；就像沃特玛在国家加大新能源汽车补贴力度的背景下，加快扩产步伐，在铜陵、十堰、荆州、唐山、渭南等地建立生产基地，大跃进式发展的背后却是债台高筑。

盾安集团和沃特玛进军的行业都是政策性极强的行业，坊间流传一句话：但凡有大量补贴的新兴行业，那这个行业多数是笑着进去哭着出来。

我们的企业家都很喜欢做梦——充满理想，就像我到过的很多集团，年度销售额刚超过100个亿，就喊出了几年内做到1000个亿的口号。

前年我到山东、福建、江苏的3家企业，看到企业内张贴着挑战1000亿元年度营收目标的宣传标语，于是，我询问他们的高管，公司现在的年度营收是多少？他们告诉我刚破100亿。刚破100亿就敢定出挑战1000亿的目标，也只有中国企业家具有这样的雄心壮志，如果老板真敢按1000亿的目标来配置资源，企业就必死无疑。

中国实质上缺少能真正称得上企业家的商界才子，因为前些年国内经济一直在快速增长，很多企业的营收增长不是自身能力增强，而是市场份额增长带来的收益。近2年，市场环境稍微恶劣些，很多企业的老板便叫喊顶不住了；没有经营与管理过经济滑坡或经济持续低迷企业的老板，就称不上真正的企业家；企业要经过春夏秋冬才会成熟，不能冬天刚来临就喊受不了。

稻盛和夫先生在他《萧条中飞跃的大智慧》的主题演讲中说：“萧条才是企业成长的最佳时机，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧”。

稻盛和夫先生的演讲的确具有哲理和智慧，近2年我们在全国各地咨询辅导“降本增效系统”时，不少企业老板喊料工费太高了，税费也太高了，我们的回答则是：“大环境好时，企业赚钱矛盾就隐藏了，利润高的企业掩盖了企业经营与管理的不足乃至缺陷；其实，以前税费也不低，为什么现在呼声就这么高这么响？因为大环境不好了，企业不赚钱了，不赚钱时矛盾就暴露了”。

大潮退去，才能看出谁在裸泳，而现在大潮才刚刚退下一波，已经开始有裸泳的企业就显形了。

东方的企业关注市场占有率和产品销售额，西方的企业关注现金流量和股东回报率。小企业是经营风险，看产品是否好卖；大企业是财务风险，看总资产和总负债。在中国死掉的大企业不少都是因为财务风险导致的，当企业扩张过快资金链出现问题时，企业表现在现金流量上就是不断地融资并付息、不断地拆东墙补西墙、不断地累积应付账款和推迟还款；再加上国家经济去杠杆化，银行银根收紧加强收贷和清理不良资产，这些内外因素交织在一起让企业在病榻上沉疴死亡。

从前的巨人集团由于投资做长期产业导致现金流不足，于是抽掉主营业务的钱投入到非主营业务，欠下供应商的货款长期不支付，结果导致供应商不供货致使企业停产而破产。

从前的中国最大民营企业，号称“股市第一强庄”的德隆集团用短期融资去做长期投资，10个杯子6个盖，怎么也周转不过来，庞大的商业帝国半年就轰然倒下。

企业财务管理的三大要素：利润、现金流量（保障良性循环）、财务体系的健康。中国企业的不少老板（尤其是中小型企业）三不看：不看账、不看报表、不看财务分析报告；他们驰骋市场开疆拓土叱咤风云，但面对企业外部市场的风云突变和企业内部风险预控却显得力不从心甚至束手无策。

销售部门对收入负责，财务部门对利润负责；销售部门是发动机，财务部门是刹车；可惜很多企业的财务人员仅仅是账房先生，他们无法胜任理财幕僚和战略伙伴的角色。

财务问题是导致不少企业破产的重要因素，另外，由于不少企业的产品缺乏核心技术，同质化的背景下就大打价格战，而低价竞争就累死自己，饿死同行，坑死客户。

为什么低价竞争会坑死客户？

品质和服务的前提是利润，利润空间可以被挤压，但不能消失，否则连同利润一起消失的还有品质和服务。企业倘若不能推出优质、有竞争力的产品，就如同任正非所说，将失去未来战略竞争力。

  “金品质、立天下”这句气势磅礴的广告词，曾经是金立手机辉煌时期的最好见证。有人总结出金立手机消亡的四个重要因素：1.品牌定位摇摆不定；2.过度营销烧钱伤身；3.重资产模式拖垮现金流；4.创新乏力“爆品”难出。

这四点是压垮中国不少企业的稻草，尤其是第3点和第4点，值得我们企业家们多自省多反思。有些企业家说：“在激烈的市场竞争中，不上规模就等死，上规模是找死；不技术升级就等死，技术升级是找死，而上规模就得大量投资机器设备，企业就由轻资产变为重资产，重资产就会影响企业资金链”。

企业的财务管理由现金变资产，由资产变现金，这一个循环就是企业的经营；循环的要求是“安全、增值、顺畅、速度、变现”。我们怕就怕现金变不回来，变成库存、变成损耗或变成不良资产。

企业财务管理就是要现实盈利和变现的匹配和平衡。正如同鲁冠球所说：“经营者就是资源优化配置者，谁在这方面做得好，谁就是赢家”。

企业生存的秘诀不但在于冒险，更在于避险。企业发展的秘诀就是要在冬天谈春天的温暖，春天谈冬天的寒冷。

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