定位天盛、侨联之间的关系：天盛公司与侨联公司的关系，既是联系的、又是分离的，从联系的角度讲，侨联相当于一个异地车间，从分离的角度讲，侨联相当于天盛的订单加工单位。除了生产部门是相对独立的以外，质量、财务、库管工作人员皆可视为天盛对应系统派驻侨联的职能管理人员行使管理、服务的职责，侨联的行政人事部是在接受天盛行政人事部门指导下服务于侨联的各项经营生产管理活动，业务上接受天盛的指导，行政关系上属执行经理管理。

设立三大中心的必要性：因为天盛、侨联之间存在的联系和分离的关系，自然存在营销统一、生产统一、物流统一、资金统一的“四统一”，加上公司营销和生产系统有多个并行的部门（如办事处和一、二、三、四班）的存在，因此需要设立营销中心、生产中心、财务中心等机构来管理各系统的业务。

生产中心的调整：技术不是研发型的，更多的是处理生产上的技术、设备问题，因此有必要划入一类，统归生产中心负责。现在技术主管已划归生产中心，能有效避免生产设备运行状况和技术支持保障的脱节现象，也能避免机修、生产之间的脱节现象，避免相互推诿的事情发生。目前需要迅速将技术人员的工作场所调整到生产车间。将机修工、电工等划归一体，成立机修班，污水处理、发电工作等仍属于机修班。

营销中心不设副经理，营销中心的内勤要承担内部的协调和服务工作，区域经理一般都是分管片区的工作，都有自己的职责，按照自己的片区完成任务，已经因为公司的政策也有激励与约束机制，不需再有副经理来安排区域经理的日常工作，更多的是需要上级的指导，而上级的指导就是营销中心经理。原料仓库、成品仓库合并于营销中心，有利于生产任务的订单的下达、原料的准备、货物的搬运与统一发货管理，侨联的原料仓库又是天盛的分仓库，行政上归侨联管辖，业务上接受天盛指导。原料库放在营销中心可以根据订单知道该进什么货，同时根据进货时间确定交货时间。如果放在生产部，需要根据生产任务单确定进什么原料，进多少原料，在时间传递上就慢了半拍，因此不作隶属部门的调整。

财务部门的工作因为专业相对独立成系统，财务部门不作调整，但需要将采购业务划归财务中心：考虑到公司经营生产活动所需要的原纸、原料是相对固定的，原料的质量水平、价格是较为透明的，在选定供货商时，质量、生产、财务等人员都需介入，一旦优选确定供货商，将会是延续一年以上的，大量的采购业务是可以通过电话方式解决的，加上采购与供货商的关系是物流和资金流的关系，在资金使用方面财务需要提供及时支持；为了避免内部工作程序环节的增加、避免物质和资金不对等到位的现象，同时及时监控采购物品价格波动，会计人员需要对价格波动情况进行监控分析，因此，有必要和可能将采购划归财务中心。为了体现采购工作的重要性和平衡人员的心态，可将采购人员定为采购主管。

质量管理部门应该是代表客户、体现总经理意志或公司的质量方针来进行企业内部全面质量管理的部门，质量管理部门的主要职责是管好原料、原纸源头的质量关，监控、指导生产过程的规范性生产、产品质量等级的控制和质量指标原因的分析统计，质量管理部门要负责产品送达客户手中之前的每个可能影响产品质量环节的管理，因此须将质量部门独立设立，质量管理部门要对公司的产品质量负全责，要实现对质量负全责，需要对应的权力作为支撑条件，体现这种职务权力的标志是质量管理部门单设，质量部的经理受总经理管理、时刻体现总经理的意志或公司的质量方针。在侨联的质量管理主管作为天盛派出的职能管理人员实施质量管理的功能。另外，生产安全职能管理工作也由质量部门承担。

行政、人事管理的主要任务是服务经营生产等活动的，考虑到公司规模在近两年内不会发生巨大的变化，以及公司人员相对稳定、人员结构也不是很复杂，人力资源管理工作的主要工作或大量工作是集中在内部的培训组织、人员的合理使用、绩效考核（会有少量的招聘工作、保险福利工作），加上公司在企业文化建设需要系统而有成效的开展，办公室和人事部又是主要负责部门，因此将行政办公室与人事部门合并，设立行政人事部。保洁、环境美化工作划归保安队管辖，卫生的问题由保安队长负责，避免卫生责任推诿的可能。

侨联设执行经理，主要任务是执行天盛总经理的意图而实施管理；考虑到侨联的执行经理是天盛生产中心的经理，侨联除生产部以外，其他管理工作都有天盛公司对应机构实施远程指导管理，因此有必要设生产部经理。在执行经理不在侨联现场时，由生产部经理代理执行经理，这也是一种培养高层管理人员的方法。

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