民营企业、家族企业发展一定规模时，经常会遇到原有的创业元老或功臣可能会因为自身学习能力不足、年龄偏大、观念陈旧、管理能力适应性提升不够等因素，成为企业的规模化发展和提升管理能力、企业经济效益的“阻碍”；很多民营企业、家族企业在处理不适应企业管理和发展需要的创业元老、功臣时，经常会出现两类负面性的、影响到企业发展全局的问题：1、老板碍于情面，不敢调整，创业元老或功臣容易居功自傲，反对公司引进可能会对自身职位威胁的人才的举措，或者给引进来的人才设置障碍，让其无法融入企业或无立脚点、无法施展才能；2、老板一旦勇敢地进行了调整、让昔日的创业元老或功臣退居二线，一些昔日的创业战友，就成为今日的“仇人”，导致公司内部财务秩序发生混乱或团队精神、文化氛围极为不好。因此，民营企业或家族企业在处理、安置创业元老或功臣类员工的时，经常成为老板的“心病”，久而久之，老板的“心病”越来越重，创业元老或功臣的“阻碍”也可能会演变为企业肌体中的“肿瘤”。

那么，如何能较好地处理这类问题呢？东莞某带有民营性质或家族成份的A公司采取的聘请本人为“签约总经理”进行管理咨询的方式，取得了较好实效。

一、A公司老板首先选择那种有可能成为企业内部“签约总经理”的职业管理咨询师及其适应A企业管理、发展的需要的课程，并和创业功臣人员一道接受培训。2002年4月本人应邀在广东省东莞市西湖大酒店作了为期两天的“精细管理工程、企业文化建设、品牌客户服务体系、人力资源管理新思路、员工职业生涯规划”的专题培训，东莞A公司的经理及两位副经理一同接受培训，两天的培训让三人在观念、方法、技能等方面都有所收获，都对本人的管理咨询产生合作的兴趣和潜在动机，当晚又邀本人到该公司内部，为公司中层管理人员讲课。经过培训达到了两个目的，其一：提供创业元老、功臣人员和中层管理人员的观念、方法、技能的学习机会，提高其适宜企业发展需要的管理能力和综合素质；其二：为后期引入管理咨询师作为企业“签约总经理”打下基础，减少本人进入企业进行管理、咨询工作时的障碍，增加咨询成功的可靠性。

二、聘请具有独创管理学说的、基本适合本企业现状和发展需要的职业咨询师为公司“签约总经理”，并把咨询的首期内容定位为影响企业全局性、根本性问题的企业文化、机构优化，人员职位安排等工作。2002年8月，该公司聘请本人为“签约总经理”，本人到位后，经过调研后，首先从企业文化角度入手，创新策划、组织了能激起全体员工热情和积极性的与经营生产管理活动相辅相成的企业文化活动，极大地调动了企业全体员工的积极性、技能为主的学习热情、岗位奉献的热情，经过一系列的企业文化的建设活动，取得立竿见影的成效，从而展现了职业管理咨询师应有的基本功，树立了“签约总经理”的权威性，为后期的企业组织机构和人员岗位的调整、人才的培养创造了最重要的基础。

三、企业全力支持“签约总经理”的工作，支持改建企业内部的“庙”，协助建设一个能安置创业元老或功臣的企业外部的“庙”。

本人设计了企业组织机构、部门职能和岗位描述，建议筛选和调整人员到适应的岗位上去，为企业的人才铺就能展现自身才华和能力的岗位机会，为创业元老或功臣平稳离开原来副总经理的职位铺上能接受的“梯子”，不至于让企业的老板和创业类元老、功臣之间产生隔阂。因为在事先的听课过程中，已经为本人在企业的工作树立了权威，已经形成了“签约总经理”所做的“组织机构、部门职能、岗位描述”的设计方案肯定是基本适合企业发展需要的潜在认识，所以，在进行人员优选填充、或调整离开时，就能无障碍或很少障碍地开展了。本人依据调研结果，对创业元老、功臣人员的综合素质进行测评，再来对应安排岗位，如果创业元老、功臣类人员符合对应岗位的要求，就安排到合适的岗位上，如果这些创业功臣在提升方面达不到企业发展的步伐和需求，不适应或不能在企业优化后的部门、岗位上发挥职能性作用，就想办法协助其设一个在企业外围的“庙”。如A公司就是在企业外围设立一个即能与本企业发生经济合作关系、又能和其他企业发展经济合作关系的商业性机构——贸易性公司，将一位创业元老、功臣送到市场，让其基本脱离企业目前机构内部，与企业的关系成为贸易合作伙伴，在贸易价格、信用、付款方式等方面按市场的准则给以一定优惠，让其具有走好“第一步”的能力；这样一来，一方面可以充分锻炼其能力、检验其能力，如果发展好了，就让其在市场上不断发展；如果不能发展好，经过市场的检验说明其能力还有欠缺，再回来安排一个相对而言较低的职位，他也容易接受；让起感受到：不是企业要抛弃创业元老或功臣，而是市场检验和选择的结果。

四、在企业内部的“庙”里再设临时的“庙”。

A公司原来的生产中心经理是有丰富经验的创业功臣之一，但是随着公司规模的扩大，其个人的经验逐步固化，接受新观念的步伐较慢，管理的观念和方法陈旧，不利于企业生产能力的提升和质量档次的提高，如果不让其暂时离开生产管理的领导岗位，他自身很难看到自己存在的差距。为此，我们借企业二手生产设备安装、调试的时机，让起暂时离开生产的领导、指挥岗位，以“项目经理”的方式，让其专心负责二手生产设备的安装、调试工作，同时，提升一位具有培养前途、具有一定管理能力的同志，作为生产中心副经理；对副经理我们实行目标管理，形成正、负激励，把原来生产中心的经理在位时的指标为基点或参考，如果副经理的管理生产中心的工作后，能超过生产中心经理领导生产时的指标水平就奖励，如果低于就罚款，给副经理很大压力和动力，让结果和事实教育生产中心经理看到自身的不足，另外，对生产中心经理负责的设备安装、调试工作也实行目标责任制，如果按期完成二手生产设备的安装、调试工作，将给以一定奖励，如果不能按期完成任务就给以处罚。通过在生产中心以项目式的分工，设立两个小“庙”，让经理和副经理充分展现自身的能力和暴露自己的不足，结果是生产中心经理在管理设备安装、调试的工作中，很好地完成了任务，副经理也在管理生产中心的工作中超过了原来的指标水平，实现了分工负责人的“双赢”表现；这样一来，有效地促进了生产中心经理的警醒，原来的部下在管理上超过了自己的管理能力，为后续的可能岗位的调整、以数据说话，打下了基础，生产中心经理通过项目的负责，也得到了很大的提升，看到了自己的潜力和不足，那么，再将其归位到生产中心的经理的岗位，以副经理创下的新指标为起点，并适当提高一定比例，来要求生产中心经理的工作。

这种用人的调整方式，能进能退，生产中心不会受到很到冲击，也能避免人际关系的矛盾，其一，因为“签约总经理”在咨询中就有一项岗位技能培训和人才培养工作，“签约总经理”时时对生产中心经理负责的设备安装、调试工作给以关注和指导，同时对生产中心副经理的工作，也时时给以指导，促进和保证他管理生产时的领导工作要超过原生产中心经理的工作水平，这种由“签约总经理”实行的培养式的管理督导，不会引起原生产中心经理的反感和建立“帮派”等错位理解。其二，如果生产中心经理在二手设备安装、调试问题上没有达到很好的效果，副经理能够很好超过其水平，再来撤换其生产中心经理的职务，安排到其他岗位，他也能很好理解和接受。企业的指标向好的方向进步和提高，作为创业功臣是不会有反对意见的，

通过对生产中心的创业元老型的生产中心经理的动态调整，生产中心的工作焕然一新，产量和质量、消耗等指标都得到了提升，生产和设备安装两不误。如果换另外一种方法，直接撤换生产中心经理，生产中心经理很容易产生情绪低落，甚至设置阻力，一旦副经理不称职，再换回原生产中心经理职位，就容易产生和沉淀老板和创业功臣之间的矛盾和隔阂，给后续工作带来被动。

通过上述咨询事例，本人体会：

1、 民营企业或家族企业在处理创业元老或功臣时，时机要掌握好，选择的合作伙伴要准确，企业能否及时优选、借助“签约总经理”的学识、能力，是企业能否妥善安置创业元老的关键。

2、 “签约总经理”在咨询中对待不同类型的创业元老或功臣，采用的方法也要有针对性，方法的效果来源于“签约总经理”的综合能力，“签约总经理”在处理创业类元老、功臣时最重要的能力包括：在组织机构优化和人员岗位调整前，要树立自身在全体员工心目中“诚信、善良、人品”等道德水准；积强的学习、适应、应变能力；迅速展现自身实力、形成权威的能力；很强的综合领导能力；灵敏而果敢的评人、用人、指导人的技巧和能力等。

3、 民营或家族企业的老板一旦选准了“签约总经理”，就要全面信任和放手其实施每一项不会引起企业“动乱”的方案，也是能否妥善安置创业元老、功臣的重要前提。

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