学习是为了谁

知识使人进步。为谁而学习？员工层面的人都要想明白这一点。

有一次，我到北京一家宾馆的游泳池游泳，这里各国人都有，有韩国人、美国人，还有俄罗斯人，一位美国女士进游泳池没带游泳帽，救生员在那儿喊:"cap， cap， 帽子，帽子。"女士不懂他想说什么，后来我翻译："你需要戴游泳帽，这里有规定。"她说那行，就买了一个游泳帽。然后这个救生员说："你外语挺好，怎么练的？"我对他说："看来这个地方正在国际化，对救生员的要求高了，你需要练习一下外语了。"他说："不给我涨工资，怎么给他学，每天下班很累了。"

他就没有考虑到，不学怎么会给你涨工资？假如老板有一天对救生员的素质要求提升了，要求要懂外语的才能够在这里工作，通过不了考试就离岗，是谁让这个救生员离岗的？

人需要打造不依年龄而衰退的核心能力，这样下岗和受穷的永远不会是自己。人在年轻时靠精力做事情，人在老年时靠经验做事情。

最令人难以接受的是到老的时候体力衰退了，却还要用体力去赚钱养家糊口。

过去我们的观点是，活到老，学到老。这个语序在现在环境下可以换一个顺序：

学到老，活到老

活着的目的是为了活着，而学习的目的也是为了活着。努力获取知识提升个人竞争力，成为一个组织不可以缺少的人。当组织缺了你不少，多了你不多的时候，你在这个组织中生存的基础就不牢固了。

当环境变得越来越不利于生存的时候，没有学习力就没有了生存力。

教育是最好的投资，培训是最好的福利，知识是最好的礼物。

环境改变生活，知识改变命运。

工作是为了谁

一家国有企业发电厂的生产运营部经理，虽然只是中层领导者，但是岗位的责任很重要。在读MBA期间，这位经理把课堂上掌握的知识带回去传播给自己企业的其他员工，把企业问题带到课堂上来讨论，获得了解决方案再回去传播。结果他在课堂上和企业内同时产生了影响力。在学校的成绩在上升，在企业中的口碑在上升，影响力也在上升，导致他的领导地位也在上升，位置提升后他又有了更大的平台产生影响力。

升至副总职务后，他又被派到行业内的党校学习，再后来人事变动，一号人物到其他地方工作了，这位原本的中层领导者就升任总经理了。

他在任生产运营部经理时利用内部网平台这样传播自己对课堂内容的理解："我们是国有企业，企业不属于你，也不属于我，我们都是作为这个企业的追随者主动而来的，我们要有追随者的心态。"

他说："把这个观念向企业内部传播的好处是什么呢？过去企业加班我得挨个打电话，求他们来。现在轻松多了，只要通知一发下去今天加班，不用打电话大家都按时到岗，因为他们知道这是给自己做事儿，收到了立竿见影的效果。"

思想决定行动，领导者的主要工作就是把自己的思想装进员工的头脑，这样员工的行为就会按领导的意志发生。影响力由思想产生，影响力就是改变别人态度的能力。

如果领导者能够让员工想明白他是为自己做事情，那么这名员工就会认真起来。

强调认同会令组织成员主动做事情，等于为组织这部机器装入了发动机，发动机会自动运转；也等于为这部机器注入了润滑油，减少了摩擦力，使运转更灵活。

一家车辆厂工人对车间主任说："你是车间主任，你是头儿，我们都在给你干活。"

车间主任很生气，自己还不知道为谁干呢！

这位车间主任需要静下心来推心置腹地跟抱这样认识的工人谈话："我们都是用这个平台给自己干，干好了，工资增加，位置提升，奖金增加，家里人都开心。干不好位置下降，工资下降，奖金下降，家里人都痛苦。这是给谁干？不就是给自己干吗，大家都在用这个平台，服从平台的价值观要求给自己干。

人首先是为自己。在别人利用你做事的同时，你也在为自己做事。你在为别人的同时也在为自己。员工为企业付出努力，同时也得到回馈。这些回馈可能是奖励，也可能是认可，更可能是成就感。

你不是在给别人做事，你在用这个平台给自己做事。来到这个平台的前提条件是价值观彼此认同。

你不是在给你的上级做事情，上级是在代表组织安排工作，也就是在安排你实现自我价值的平台。上级安排你去做什么如同人支配自己的手脚去做什么，下级如同上级的手脚。上级也不必因为要安排下级做事情而觉得自己欠下级的人情，在一个组织中组织成员相互之间的关系就是安排和服从安排的关系，环节和链条的衔接与合作的关系。

因此，要职业化，不要情绪化。

企业就是一部机器，员工是零件。有动力传来了，零件都要配合着运动，这样才能够保证机器的功能得到实现。

我们每天都在忙，以为是为了别人，实际上是为了自己，每一步都连接着自己的未来。我们漫不经心地建造"房子"，不尽最大的努力，然后抱怨生活对自己不公平，等到发现"房子"是给自己居住的时候，才发现因果定律这样明显，可惜悔之晚矣。

不能搬起石头砸自己的脚。

领导者如何获得认同和追随的人

领导者为追随者提供平台。把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。这些人是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。

那么如何让别人追随呢？

被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。

领导者拥有领导力，领导力就是影响力。影响力就是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。领导力就是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。

领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的头脑中，如果你把自己的思想装进别人的头脑，别人的行为就会按照你的意志发生。人们把领导者叫做"大脑"，把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。

大脑的作用是指挥手脚，通过发出信息让手脚运动。一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：

先做手脚亲历亲为，事必躬亲。这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自己创业，实现了从无到有。

然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己做大脑指挥别人的手脚，企业由小变大。这时候创始人关注的是战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导者像传教士一样虔诚地言传身教、苦口婆心地宣讲，需要利用各种内部沟通的平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。

如果自己的智力又不够用了，就需要借助别人的"大脑"来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。企业的创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景，如图2-5所示。

心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者是造发动机的人，同时也是加油站。组织变大以后，每个相对独立的部分都必须是一个有机的生命体，必须有自己的发动机。这些发动机按照统一的节拍提供动力，推动组织机体充满活力。

随着组织形式趋于多样，组织结构趋于灵活，企业的边界越来越模糊，要求员工自我管理的能力逐步提高，这对领导水平的要求也相应大幅度提高。领导者的角色既是发动机，又是发动机的制造者，同时还是加油站。没有动力的人靠近你获得动力，没有智慧的人靠近你获得智慧，没有好心情的人靠近你获得好心情。这要求领导者需要具有极强的理解和洞察力；极强的动机，能够经受得住学习和变革所带来的痛苦；极强的情绪力量，可以消除自己和其他人的焦虑情绪；极强的影响力，能够影响他人并且鼓舞他们追随自己。

如果缺什么的人靠近你就能获得什么，你就会拥有无限的魅力。

为每个人提供发挥动力的平台，是领导者的任务。

图2-5　企业家从手脚到大脑到心脏的提升过程

组织中各层次人的作用定位：

·一把手：向上、向外、向未来

·其他人：向下、向内、向现在

·高层领导（将军）：给我上

·中层领导（连长）：跟我来

·基层领导（班长）：我来干

给下属实现自我价值的平台

索尼公司创始人盛田昭夫这样说："成功的管理者不是紧盯着部属，不断下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。"

老子说："太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，辱之。功成事遂，百姓皆谓：我自然。"

最好的领导者人们不知道他的存在；次一等的领导者人们会赞美他，爱戴他；再次一等的领导者人们会怕他；更次一等领导者人们会责怪、辱骂他。最优秀的领导者是当事业完成时人们会说："是我们自己乐于这样的。"

把组织当做实现自我价值的平台，忍耐力和适应力会增强。人人有当演员的意愿，人人有参与的意识，人人有表现的欲望。

一家公司的总经理，由部门经理提拔起来后，他最关心的还是原来自己那个部门的发展，计划督导原来部门的各项事务，现任部门经理认为在一家公司内部如果有两个人干同样的事情，其中一个人肯定是多余，他认为自己是多余的，不是总经理多余，因此他另谋高就去了。

别以为你帮下属操心下属就高兴，不是的。在需要时给予才是最恰当的给予。

给予的内容＋给予的方式＋给予的时机＝给予

一位著名的企业家做报告，一个听众问："你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？"

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留下一个缺口。他反问道："这是什么？"

"零、圈、未完成的事业、成功。"台下听众七嘴八舌地答道。

他说："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的成绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，我一定要留个缺口，让我的下属去填满它。"

留个缺口给别人，并不是说自己能力不强，而是给下属平台，让他们去表演。如同给猴子一棵树，让它不停攀登。给虎一座山，让它驰骋纵横。

像领导者那样思考

拿破仑带领部队进攻意大利，长途跋涉，部队感染了瘟疫，减员比较多。拿破仑晚上查岗时发现哨兵睡着了。你猜拿破仑会怎么做？

拿破仑在帮他站岗，半个小时后哨兵一打冷战醒了，发现元帅站岗，吓得半死，请求饶命。拿破仑说这次没事儿，下不为例。

如果是连长查岗发现哨兵站岗睡着了，连长会怎么做？

连长不能帮他站岗，而是应该唤醒他交给相关的部门。这是领导者和管理者的区别，领导有情，可以临场发挥，是艺术；管理无情，必须照章办事。领导者处于高层可以灵活处置，管理者处于中层要照章办事。领导者唱红脸、做善人；管理者唱黑脸，做恶人。

领导者和管理者的主要区别如表2-1所示。

表2-1　管理者与领导者的区别

一个人如果领导者素质的特征比较多，他应该处于高层的位置。一个人如果管理者素质的特征比较多，他应该处于管理者的位置。

王力是某公司的分公司副总经理，同时兼中层领导，负责工程技术。他充分给下级放权，充分让他们发挥自己的能力，而且对于手下每一个人的工作都有明确的分工，规定他们的工作目标是自己的日常工作要自己主动去干，自己主动找事干，不要等领导为你安排工作，因为领导也有自己需要负责的技术工作，没有时间和精力去安排每个人每天干什么。王力鼓励员工要对自己负责，要通过多工作来锻炼自己、完善自己，各专业间要密切配合，阶段性的工作任务要按时完成，鼓励他们要提高动手能力。

王力总给他们灌输这样的理念：在年轻的时候要多学习、掌握本领，这样将来就不会被淘汰。因为王力所处的分公司没有中层领导，八九个专业的人才要靠他一个人去代管，王力只好发动员工，并且主动为他们承担责任，但是当有人犯错时，王力也会严肃地一对一当面进行批评。

一群年轻人在王力的领导下，经过两年时间，很快成长起来，他们每个人的独立工作能力都很强，而且每个人都会主动找事干，互相支持、互相帮助的气氛明显浓厚。虽然公司没有设置中层领导存在隐患，但是结果却令公司领导特别满意。王力常和员工讲，大家将来不要为职务互相拆台，一定要正确面对升迁问题，要把大家公认的人首先推举上去，自己努力学习、努力工作，下一个机会你才能抓住，要慢慢来，机会总会有。

王力的思想不断被员工接受，实际上员工也是这样做的。王力明白，一个互相拆台、互相伤害的集体，最后伤害的是每个人。后来因为团队出色的表现，当中的一部分人被公司提升为中层和主管领导人员。

董明珠任珠海格力空调公司的武汉地区的区域营销经理。那年夏天，武汉是个凉夏，空调滞销，所有的空调都在降价，格力空调的经销商呼吁降价，总部老板朱江洪打电话询问降价意见。董明珠正在病床上输液，她告诉老板："给我三天时间。"老板说："好。"

董明珠怎么做才能给老板一个满意的答复呢？

董明珠先去现场观察，看看降价的空调是否有销量，结果发现确实并没有大量走货。她又去问气象局为什么今年这么凉爽，气象局的回答是："今年将是武汉地区最热的一年，温度会创历史新高，现在是黎明前的黑暗。"董明珠又调查了武汉地区的空调库存，发现几乎无货。董明珠给老板做了如下汇报："不降价，武汉地区大量铺货。"当同事都以为董明珠疯了的时候，朱江洪同意了董明珠的策略。当铺货完毕的时候，天气突然转为酷热，人们恨不能立刻装上空调。董明珠为格力狠狠地赚了一笔。

领导者的素质为董明珠走向总经理的位置奠定了基础。

做领导者之前先做追随者

在一个组织内部只能存在两种人，领导者和追随者。有能力的就做领导者，没有能力的就做追随者。如果你没有能力却又不愿意做别人的下属，你就不会主动追随，在心里对上级充满了憎恨，结果是胳膊拧不过大腿，折的肯定是胳膊。

因此，忠告员工不要在背后培养对顶头上司的憎恨。

充满憎恨会在心里形成潜意识的力量，潜意识是冰山水面下的那部分，意识是冰山水面上的部分，在见到上级的时候虽然面带微笑但是心理逆反，会给自己带来危险。

A和B两个同学，毕业同时分配到一家零售企业，A很快被提拔了，B怨声载道。老板准备开导B。

老板把B叫到自己办公室告诉B说："到外面看看农民在卖什么货？"

B看后回来说："只有一个农民，拉了一车土豆。"

老板问："多少钱一斤？"

B说："没有问。"

老板说："去问问。"

B回来说："报告老板，8角一斤。"

老板问："都买多少钱一斤？"

B说："没有问。"

老板说："问问去。"

B回来说："都买便宜，6角一斤。"

老板说："他有多少斤啊？"

B说："没有问。"

到这里老板和B都感到很累了。

老板说："你看看A是如何工作的。"

老板把A叫到自己办公室，告诉A："看看外面农民在卖什么货？"

A出去一会回来了，说："报告老板，外面只有一个农民，拉了一车土豆，零售8角，批发6角，一共有200斤。我认为土豆质量很好，我拿回一个做样本。他还有白菜、萝卜，明天可以送货。"

B 发现自己确实不如别人，然后就气顺了。

那个人之所以成为你的上级，一定有比你强的地方。

一个人领导层面素质多，就可能成为领导者。管理层面素质多，就安心做管理者。

人人都希望去领导别人，但是千里之行，始于足下。人人讨厌被管理，因为谁都喜欢自由，要是我能够掌舵，就不希望别人指手画脚。人人需要有自我实现价值的平台，人人也都有逆反心。目光短浅者的心态是尽快脱离被管理的状态，目光长远者的心态是研究领导者的管理艺术，这样当自己走向高位的时候，就有了领导技巧。

做领导者之前先做追随者。你被别人管理，将来有朝一日你也会管理别人，在你被管理的时候，你要揣摩一下自己的内心，你的上级怎么做才能让你追随。然后等你变成上级以后就知道如何面对像你样的下级。所以为什么领导人要一级一级地提拔，因为每一层级他都干过，知道怎么领导这一个级别的人。

学习英语的过程是：先入后出，先记忆单词和句子，再将它们说出来。

成为领导者的过程也可以是：先学会追随，再学会获得追随。

孙中山先是目标的追随者，然后他获得了无数的追随者。领先者追随目标，后来者追随人。

文化造人，人造文化

一个人的思想会指导他的行为，少数人的行为形成氛围，多数人的行为形成文化。

通常的理解是文化造人，要想改变文化，就要从个体的行为改变入手。因此可以提出：人造文化的概念。如果你抱怨公司的企业文化太差，先要问问自己对企业文化贡献了什么？你贡献了积极还是消极？和谐还是摩擦？天下兴亡，匹夫有责；改变文化，从我做起。如果你自己有定力，就可以不受环境的影响有强的影响力，就力所能及地改变文化。

是否不被对方改变，取决于自己的定力；是否能够改变对方，取决于自己的影响力。

如果一个具有优秀思想的员工具有足够的定力和影响力，他就能够起到改变文化的作用。

这种做法接近大学之道，"大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。""物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。"

此处的物格指仔细研究自己的优劣势，分析外部环境中存在的机会和威胁，找准自己的定位。心正可以理解为建立的价值观符合这个组织的要求。

领导者基本且唯一的职能就是改变文化。能够改变文化的能力就是领导力。

在一个大组织中人人都有被边缘化的感觉

一个我认为能够左右我的命运的人跟我说，他觉得自己已经被边缘化了。

我很震惊，这引发了我的思考。

在组织规模小的时候，一个人的声音可以让每个人都听到，甚至成为组织的规则之一。随着组织的发展，规模的扩大，就需要集体决策，实行民主集中制，一个人说了不算。这时人就会感到这个组织不是自己的了，因为自己说了不算。

实际上别人也是这样想的，都觉得这个组织是别人的。

这就是一个规模大的组织中人人都感到自己被边缘化了，都不能为所欲为，都有其无奈的原因。

如果每个人都感到这个组织是别人的，那么你就可以把这个组织当做自己的。因为这样的话，别人都会认为这个组织是你的。

所以要想把自己的思想变成组织的思想，需要领导力和影响力，更需要有耐心、主人翁意识和责任感。

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