一、经济危机的信号

08年以来，全世界由美国的次贷金融危机演变了全球性的经济危机；中国也受到了影响，这种影响到底有多大可能还没有完全体现出来。但是我们从国家4万亿的刺激内需的行动，中央政府下一轮更大的新的经济行动中我们可以读出这几个字：巨大的转变。国家已经采取了改革开放以来最大的经济刺激行动；对于企业这个市场经济中最重要的主体，理所应当的要从战略的高度引起足够的重视，这个重视也可以用“巨大的转变”这几个字来概括。因为理由很简单，当外部市场发生巨大变化的时候，我们理所应当用“巨大的改变”来面对！！否则，一定会被市场无情的被动改变，这种改变就是企业消失。

为什么有无数的企业在经济危机中倒下，为什么有少数有战略的企业在经济危机中存活下来，并且在危机中兴起？！为什么有无数的企业在面对经济危机时无比痛苦，不知所措，把唯一的希望寄托于政府救企；为什么有少数的企业可以很从容的面对，可以有信心的面对，可以勇敢的说：让暴风雨来得更猛烈一些吧！作为企业家，这不得不值得我们去深思，更重要的，我们必须尽快的采取“巨大的改变”。

二、经济危机的真相

危机事实上不可避免。如果把市场经济比喻成海，企业就是一条船，要么成为航母，要么成为舰队，才有可能面对大海的恶劣天气；而我们的企业有可能还是一条很少很少的船，生存下来原来靠的是好天气与船员的努力。但实际情况是，出过海的人都知道，能在海上生存下来的唯一办法是永远保持对海深深的敬畏，因为大海只要一发怒，它就可以轻易的吞噬一切。这可能就是中国企业家们永远要记住的市场真相。所以，船在海上的危机重重，同样企业在市场中的危机永远不会消失；危机是企业进化发展的唯一方式，因为市场经济就是通过客户可以不买的危机让我们企业不断的升级或是淘汰的！

但危机有大小之分，这一次大的危机是真的来了。上一次世界最严重的一次是1929～1933年的大危机，这次危机震撼了整个资本主义世界，被称为“三十年代的大危机”。危机长达4年之久,生产下降和失业增长都达到了空前猛烈的程度。整个资本主义世界的工业生产几乎下降了44％,比1913年的水平还低16％,倒退到1908年至1909年的水平，失业人数达到5000万人左右，一些国家的失业率竟高达30～50％。就美国来说，工业生产下降了56.6％,其中生铁产量减少了79.4％,钢产量减少了75.8％,汽车产量减少了74.4％,整个加工工业工人人数减少42.7％,支付工资总额降低57.7％,全失业人数达1200多万人。这一次危机的严重性有可能不亚于上一次的经济危机；以中国为例：从08年长三角企业与珠三角企业倒闭开始，企业大量倒闭的局面一直持续到今天。广东省中小企业局局长透露,08年广东有15661家中小企业倒闭。2008年上半年，全国就有6.7万家规模以上中小企业倒闭。其中最大的倒闭之一要数东莞合俊玩具厂；2008年10月，合俊玩具厂倒闭，造成了6400名工人失业。08年房地产企业据不完全统计，6万家房地产企业将会有4万家会倒闭。与房地产相关的钢材企业，水泥企业也受到了严重的影响，并且这种影响还在加大。很显然，市场还原了他的真实面目。当海啸来临的时候，它真的可以吞噬一切。

     在中国改革开放三十年中，中国经济一路飘红，说实在话，在这样的经济环境中经营企业是比较容易的。在中国经济连续保持两位数的高速增长的时候；经营企业对内有宽松的政策，相对世界发达国家制造业来说无比低价的人力成本，对外有高速成长的本土市场与相对优势的全球市场，以及由此产生的无比有竞争力的廉价产品。所以，在这种情况下经营企业，如果不赚钱，那只能说明这个企业的老板是基本的努力与专注因素都不具备。但中国经济不可能永远这样，世界上也没有哪一个国家可以永远保持经济的高速增长。危机始终存在；而此次大的危机就在考量中国企业企业家的经营智慧。

三、企业家在经济危机中的智慧

如何度过这次危机呢？我们企业家需要在战略上做以下“巨大改变”。

首先，对市场要深存敬畏之心，对客户要深存敬畏之心。市场经济是海这个概念很多中国人都知道，这从当年的“下海”两个字就可以看出来。问题是，我们中国的企业家与员工对海的体验与认知还远远不够。中国是一个内陆国家，形成了一种大陆文化，这种文化相对来说强调个人的自强不息，强调“山高人为峰”。这其实也没有什么不好，只是要看与现代企业合不合适。看过《大国崛起》的人都知道，现代企业组织的形成是从海洋的扩张开始的，最早的现代企业起源于荷兰与匍萄牙。所以，现代企业的基因实际上是海洋文化的基因。海洋文化的基因主要是强调要害怕海，要按海的规律办事，在海上每一个人要开放交流，要懂得协作。而实际情况也确实是这样，市场经济就是海。改革开放三十年来，万元户早就消失了，十万元户也消失了，百万元户也不是什么稀奇的事。中国民营企业的调研报告显示，民营企业的平均寿命只有2.9年，大部分民营企业都呈现出来短寿命的特征。这些都是市场这个海吞噬的。

市场经济是海的真相是客户需求随时在变，不断在变。我们都知道，企业生存的意义就是满足客户需求；而在经济发展越来越快的今天，客户需求变化也越来越快，这样的话，不能满足客户需求的企业很快消失也成为必然了。所以，在经济危机来临的时候，要真正把握好客户需求才有可能活下来。

要把握好客户需求要做好以下方面：1、要明白我们与客户永远做不到换位思考；我们所想的换位思考只是一厢情愿。很多时候，我们今天知道客户的要求，但是客户的需求明天就变了；而如果明天我们不去调研客户的需求的话；明天如果我们还是以昨天客户的要求去做的话，实际的结果就是客户一定不满意。所以我们一定要大量的，不间断的调研客户的需求。在调研到客户的需求后要从战略的高度提出战略举措，第一时间在制高点满足客户的要求。在国内一些炒得很火的咨询公司为中国企业工业化的大量提供天价咨询项目的时候，恒记万马第一个在客户端反复的强调，我们的咨询必须做调研，并且一定要做客户的客户的调研，我们要调研客户的黄金客户，普通客户，目标客户；我们要从战略的高度帮助客户把握住他的客户的战略需求，并且帮助客户建立一套基于他的客户需求的调研系统与战略举措系统。我们也是想通过这样一个努力，让企业家们明白，敬畏“大海”，敬畏市场，敬畏客户会让我们有神性，不被市场这个海吞噬的开始。2、要首先满足客户的最在意的独特需求，在客户的所有需求中，一定有客户最在意的，而又被竞争对手忽视的需求。所以，我们一定要第一时间分析出这些需求，要不惜一切代价要求所有员工去满足客户的这些底线需求。3、要持续对客户投入，持续的超越客户的期望，持续的满足客户的新需求。特别是对主动双赢的大客户，公司要花大力气在合作前，合作中，合作后做大量的投入。客户是我们的衣食父母，大客户为企业源源不断的提供利润支持，是支持企业生存下去的支柱，对于这样的客户，我们有什么理由不去超越客户的需求呢。同时，对于大客户的新需求，我们一定要保持无比的敏锐，一定要采取比竞争对手更快的行动第一时间支持到客户。我也经常和我们的大客户说，在合作前我们都能做这么大的投入，在合作后恒记万马会做更大的投入，因为在恒记万马所有的投资当中，对客户的投资是排在第一位的！客户听完这句话，不仅在自己的企业经营上受到启发，也坚定了与我们合作的信心。

其次，进行企业流程再造，提升企业的客户价值能力与企业效率。丰田的强大在于流程的强大，这样造就了对手不可逾越的精细化管理。同样这次丰田在面对经济危机的时候使用的方法就是流程优化。具体的意思大概是这样的：在经济危机来临的时候，企业首先面对的问题就是现金流问题；而要解决现金流问题，不仅要想尽一切办法服务好大客户与老客户，更重要的要削减不重要的部门与人员，把公司流程上与核心业务无关的部门全部要砍掉；保证公司最重要的资源用到最有价值的事情上。接下来的事就核心业务部门的流程优化。通过流程优化与再造，可以大大的提升企业的运营效率。对于丰田来说，经济危机发生时使用这一种方法不失为一种极为优秀的战略安排。因为很简单，钱的投资回报率可以做一比十，也可以做到一比一百，甚至是一比一千；丰田的要求是要做到一比一万。当客户的支付能力下降的时候，当市场变得不确定的时候，就是优化我们流程的时候。通过优化，节约资源，提高投资回报率。

接着打造企业竞争式的培训。为什么奥运会永不落幕，理由很简单，就是因为运动员们不断创造新的世界纪录；我们一点也不要担心人还能不能打破世界纪录，我们需要关注的是人类一定可以创造新的世界纪录。同样，经济危机的发生的根本原因之一是供方与需方的供求关系发生了不对称。那从实体经济的角度来讲就是企业创造客户需求的能力出来问题，表面是客户不需要了，实际上是我们的东西越来越不稀缺，没有办法满足客户的独特稀缺价值。不是市场饱和了，不是客户不需要了；市场永远不会饱和，客户的需要永远无穷无尽；问题是我们团队突破自己，创造客户新需求（即稀缺价值）的能力不足。要做到这一点，就一定要启动企业内的奥运培训系统，通过这个培训让所有的员工明白，真正的竞争就一定要创新，一定要突破，一定要创造新的稀缺价值。这就是我们企业不要过份依赖政府救市的原因，我们经营企业可能短时需要别人帮助，但经营企业就是经营企业，我们永远需要回到经营企业的本质上去；这个本质就是经营企业是经营团队创造客户独特稀缺价值的能力。

最后一个是马上行动去加强一线团队的能力。一线团队是直接接触客户的，他们给我们造成的不仅是我们的业绩损失，更重要的是伤害我们的品牌与影响客户忠诚度。一线团队相比高层对客户的理解，对公司的战略的理解又有相当差距。所以，在危机来临的时候，我们的中高层要更多的变成大客户服务总监，全部充实到一线去，不是要破掉中高层，而是要让我们最重要的精英去带动一线去做最有价值的事。反过来，这也是我们的中高层了解市场，了解客户的最好机会。当危机一过的时候，我们的中高层又可以转变成公司最强大的管理力理。

我们还可以来参考世界五百强在经济危机中的做法；像三星，像前面我说到的丰田，他们的巨大改变基本上与我们上面谈的做法一致。只是他们的整个体系IT化程度更高，行动会更快，调整也会更快。他们应对危机的能力超出了我们的想像，原因是企业领导人引起了足够的重视。

也还有很多企业在进行一些错误的做法，这加速了这些企业的死亡：比如过多关注政府的投资，比如在市场不确定时过多开发新市场，比如在公司设多更多的部门而不是精简部门，等等这些都是与经济危机时的巨大改变背道而驰的，所带来的后果不堪设想。

企业家们要明白，企业永远是在做战略选择，选择对了，马上行动了，企业就生存下来了；选择错了，或是不选择，企业很快就会消失。要记住：必须做对的选择，接着必须做对的行动，必须在危机中加大对人才资源与产业资源的投入。这是经济危机中我们唯一的路。请马上行动！！！

 

李飞，系清华大学经济管理学院营销学和零售学教授、中国零售研究中心常务副主任。

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