众所周知，小米的绩效管理不走寻常路，不打卡，不设KPI，却实现了高速成长，仅仅7年时间，实现营收跨过千亿门槛。小米不设KPI，是因为KPI的压力式，重考核，轻激励的特点无法适应小米作为互联网企业的管理需求。根据小米的经验，以KPI为本管理绩效不利于保持目标的灵活性。小米强调的去KPI化绩效管理方式反而更能帮助员工产生自我驱动。

当然，去KPI并不等于不设目标，小米的目标包括员工责任感，根据用户意见改进产品，与用户零距离，每周迭代，最优化用户体验等。举例来说，小米的产品工程师与用户在论坛持续在线沟通，实际上等同于持续地进行360度考核，虽然不设传统的KPI，但将用户的直接反馈作为目标依据其实对员工提出了更高的要求，工程师员工对于反馈的应对直接与产品的终端用户关联，实现了设计和市场零距离的沟通方式。

小米的去KPI化提醒HR们深思绩效管理思路，直面企业经营管理的根本价值所在，直面人才对于企业的根本价值。KPI的本质之一是管理控制，但是要在企业内实现产品和业务的创新，企业必须学会放弃控制和确定性，拥抱不确定性。因此，去KPI的本质其实是去绩效考核化，特别是去过度绩效考核化，如果绩效管理不能实现瘦身，那么业绩就可能会瘦身。 而绩效管理除了考核还包括绩效计划、绩效计划执行、绩效反馈等多个阶段，这些阶段相互影响，缺一不可。

因此，仅通过对企业员工工作结果的考察评定无法有效提高企业绩效水平。在绩效考核的同时，企业HR部门还需要做好绩效计划的工作，促进企业员工的学习发展;在企业内，直线经理应针对绩效考核结果与员工进行沟通面谈，分析原因，找出问题，寻求改进方案。上述的闭环绩效管理流程才能有效提升企业的绩效水平。

在工业时代，KPI成功解决了确定性目标的纵向执行链条问题。工业经济时代的产出要求是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，创造利润空间。而移动互联时代，企业团队时刻共享着不确定的目标以及合作实现过程中的动态问题，目标和解决路径的调控问题。这种不确定性替代了曾经的确定性。

于是，OKR应运而生。对比KPI，OKR在思维和行为的边界之间预留出了足够的灵活度，既可以支撑企业跳出思维边界不断创新，又可以支持企业在既定限制中的实际表现。

一家企业的不同部门可能适合不同的绩效管理体系，比如研发部门，如果以层层分解的KPI为导向，是不可能产生创新结果的。而在一些结果导向的部门，KPI则更为适用。

OKR不是对KPI的简单替代，无论是KPI还是OKR或是平衡记分卡，HR部门推行的绩效考核如果不从结果和实质入手并以此为唯一目标，几乎失去了存在的意义。

去掉那些繁琐过程的KPI，企业应该怎样对待瘦身后值得关注的KPI呢?这将回归到企业为用户创造的终极价值，也是互联网时代企业安身立命之本。这预示着企业已经将与消费者之间的零和博弈，转向了与用户之间的共创共赢。此时，企业考虑的将不会仅仅是自己的收入、成本和利润，而是与多少用户创建了连接，用户的满意度有多大。

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