1、中小咨询公司的定位：

目前在国内发展得比较好的中小咨询公司基本上集中在市场营销和公关以及部分人力资源咨询方面，而真正触及管理咨询层面的成功公司似乎不多，或许远卓和新华信可以算，但是如果说到战略咨询，恐怕就更没有了。而多数的管理咨询公司却似乎自身都处在挣扎的边缘，却如何让客户相信你能够为他们提供最好的服务。

管理咨询公司往往都喜欢告诉客户不要盲目多元化，但往往很多的咨询公司自己却在多元化，一方面是市场的压力造成的，另一方面，咨询公司自身也没有仔细地评估自己，没有给自己一个准确的定位。当然，以服务中小企业为主的中小管理咨询公司自己就活的很艰难，再要给他们太多的限制，似乎太不理性了。但这样的结果却是市场上出现了恶性循环的局面。

2、中国的中小企业需要咨询服务吗？

有人或许会毫不犹豫地回答，这还是个问题吗？

我曾经在帖子中列出了中小企业需要的咨询的几种类型。但事实上，这些中小企业真正了解咨询服务吗？他们需要的可能是能够解决一切问题的灵丹妙药，但可惜咨询服务并不是万能的，所以他们会对咨询公司提出很多的要求，而咨询公司为了留住这个客户，也尽量答应这些要求。

而国际性的咨询公司往往在项目开始时都需要清晰地界定咨询的范围和目标。如果没有搞清楚什么是可以靠这个咨询服务解决的，什么是需要其他的咨询服务，什么是甚至无法解决的，咨询服务或许从一开始就注定了失败的命运。

3、咨询方案的执行：

排除执行力方面的原因，几乎所有的管理咨询方案都涉及到企业的变革和利益的重新分配，而在利益之争中，咨询公司的方案也很有可能成为牺牲品。

象最近我们在湖南做的一个小项目，这家公司竟然找了三家机构同时去做预诊断；预诊断报告出来后，这家公司的HR负责人竟然说我们的报告太详细，要我修改得少些，把行业分析部分去掉。搞得我都不知道说什么好了。

再说执行方案，执行实施方面的欠缺的确是不少咨询方案失败的重要原因，但一个切实可行的执行实施方案需要对企业内部事务有足够的了解，这方面的人力物力投入能够弥补中小企业所愿意支付的那些可怜的咨询费吗？

4、规模效应：大家都明白咨询方案不可能百分之百地成功。对于国际性的大型咨询公司而言，一个项目的失败可以靠其他九个项目的成功来弥补财务和声誉上的损失，而一个项目的失败对中小咨询公司而言却可能是致命的。

5、中小管理咨询公司的出路在何方？

这个问题，我的观点是，象我现在在做的AMC安盛管理顾问公司，4年前到湖南发展，就是选择农业农产品和商业这样一个细分市场开始的，想真正把他做精，做透，我也相信随着市场的成熟，我这样的咨询公司会受到客户的欢迎，事实证明这一天已经到来。

经验给在做咨询和准备自己发展的朋友分享，也希望有机会和大家合作。

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