近两年来，随着市场竞争的加剧,终端建设已成为白酒等日用消费品企业市场竞争的最主要手段，尤其是白酒企业由于产品同质化强、市场进入的门槛比较低以及暴利倾向的引导，“决战终端”已成为一些白酒企业的口号和市场竞争的利器，而且这种倾向似乎有一种向食品行业蔓延的趋势。终端建设作为市场营销方式方法中渠道建设非常重要的一个方面，过多强化它的功能或者把它置于企业经营战略绝对化位置，我认为是非常有害的，其后果不仅影响企业的可持续发展，更严重的是扰乱了正常的市场秩序、破坏了市场竞争的游戏规则。本文将对白酒企业终端建设的误区以及如何加强终端建设与管理粗浅的谈一些自己的的看法。

终端建设的误区

　　目前，白酒企业在终端建设中存在的主要误区有以下几个方面：

　　（一）、终端建设的绝对化

　　2001年，一本研究失败者的书——《大败局》风靡大江南北，作者将上个世纪最后十年响彻中国市场，曾经创造了中国企业经营奇迹的十个企业的事迹以MBA案例教学的方式汇编成册。以冷静、理性的态度拜读后发现，其中竟然有5个企业——秦池、巨人、太阳神、三株、飞龙是食品行业曾经奇迹的创造者。秦池的“标王”神话、太阳神的“CI”传奇、三株的网络帝国……，这些创造了神话和传奇的企业和品牌都与当时的“CI 热”、“广告热”、“公关热”、“点子热”的时代背景亦步亦趋，而白酒企业今日的“终端热”与这些并没有本质的区别。终端建设作为企业营销的一种方式和方法，它和广告、企业形象战略、公共关系等都仅是一种手段，而目前许多企业却把终端建设与高额的开瓶费、买断经营费、礼品费等挂起钩来，将其置于绝对的地位，这对企业来讲是非常危险的，它损害的不仅仅是一个市场和企业，造成的后果和危害毫不次于广告热、公关热。事实上，它已经破坏了市场的经济秩序和游戏规则，正如《大败局》中作者所言：“这些企业的经营者共同的失败基因中普遍缺乏道德感和人文关怀意识，其市场行为表现在他们对民众的智商极度的蔑视，在营销和推广上无不夸大其词、随心所欲，他们对市场的游戏规则十分的漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异……”。

（二）、脱离市场营销的战略战术建设终端

　　市场营销的经典理论——4P 理论认为，一个企业在市场营销过程中离不开产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotions）这四个方面的内容，这几年虽然提出了12P的营销组合和4C 战略，但所有的核心都离不开4P理论，其他只不过是4P战略的进一步延伸和拓展。目前，许多白酒企业不研究市场营销的战略战术和产品的核心竞争力，抛开产品、价格、促销等各种组合因素，单纯强调 “存在决定销售”，认为只要产品铺到酒店、商场就能够销售。其行为主要表现在以下几个方面：

　　1、产品和终端的错位

　　战略性4P的市场调查、市场细分、产品定位和目标市场的选择从本质上讲是研究企业产品战略的内容，在产品开发前调查谁是我们的目标客户群体，产品的定位“卖点”以及目标市场的选择，然后决定终端市场的选择。然而，在实际操作中，我们常常可以看到，有些企业被白酒暴利或者局部市场暂时成功熏染，不管产品定位是否与市场相吻合，一夜间就想组建全国的销售网络，组建了“司令部”、“战区”，把货发到全国各地，等货铺了几天之后，发现酒度数偏低/高，当地消费者不喝低度酒/高度酒，然后又撤货再通知总部调货，这从一个侧面反映了企业低层次的营销水平，如何能够占领市场。

　　2、价格与终端的错位

　　价格与终端的错位主要表现在以下几个方面：一是产品价格与终端的不符合。有些企业认为只要产品进了酒店，以礼品、开瓶费诱惑小姐，就能拉动消费者，却未曾考虑到如果消费者花了上百元购买其产品，发现其产品本身的质量、包装以及构成产品的核心价值与价位差距太大，就不可能再次消费其产品。目前，中国城市市场消费量最大的白酒是零售价在15元左右的酒，酒店大约在25-30元之间，属于老百姓能够接受的价位，而一些企业却在这个价位的基础上又增加了开瓶费、促销费，致使酒店的送货价格达到30元以上，零售价70-80元左右，成为老百姓消费不起、宴请档次低，处于高不成、低不就的尴尬局面。二是渠道之间的价格错位。面对商场超市和酒店两个销售终端，由于开瓶费这个酒店终端的怪胎，导致两个渠道的价格错位。比如，同样30元一瓶的酒，在北京这样的城市，超市的零售价在35元以内，家乐福、普尔斯马特甚至把5元钱的折扣让利给消费者，零售价卖到25-30元之间，导致两个渠道客户对价格的不满，甚至清理退货。

　　3、促销手段与终端建设的错位

　　企业终端建设本身的目的不仅要占据商场的柜台，更重要的是占据消费者的心理，最终在消费者心中树立良好的品牌形象。而目前许多厂家在其终端建设中却在肆意践踏消费者，最常见的行为就是把开瓶费、促销费最终转嫁到消费者身上，其结果只能是损害产品在消费者的形象，使消费者不再消费其产品，从而与终端建设的本意相违背。有一次，某厂家的业务经理沾沾自喜地对我讲，一天一桌客人为得到他们公司酒盒中的礼品“银佛”，开了2箱酒，最后酒都没要，拿上“银佛”高兴而去。如此终端建设，其结果令人无言以对。

　（三）、抛开渠道建设的战略建终端

　　营销渠道，按照著名经济学家斯特恩的定义，是“促使产品和服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。企业利用营销中间机构的目的就是能够更加有效地推动商品广泛的进入目标市场，而营销中间机构凭借自己各种联系、经验、专业知识在市场开拓方面更加出色。如下经济效果图，反映中间商渠道建设的经济性。　　　　

分销商经济效果图

如何选择适合自己的分销渠道取决于企业的综合实力，企业构建终端网络和利用中间商渠道其成本和效益哪一个更有效，取决于产品定位和目标客户群体。例如，低档酒和高档酒销售渠道完全不同，高档酒不需要在小城市和农村市场发展终端客户；从产品生命周期的角度考虑，刚上市的新产品和已成熟的产品完全不同的；厂家对市场的控制能力和服务水平是完全不同的……所以，在一片决战终端的市场行销风气中，企业成功经营的关键不是“一窝蜂”的跟着流行趋势走，而是结合产品、市场和企业拥有的各项资源，选择适合自己产品的分销渠道。

销售渠道的级数和渠道的建设与管理

　 （一）、渠道的级数

　　每一个销售中间商只要在推动产品及其所有权向最终消费者转移的过程中承担若干工作，就是一个渠道级。

营销渠道级数图

　对于白酒企业来讲，目前主要运用的是一级、二级和三级这三种渠道模式。终端建设主要指一级渠道直接面向零售商，当然，也有许多企业通过二级和三级渠道，利用中间商的网络协助零售商进行市场的促销，双方发挥各自的优势和功能，共同开拓市场，实现市场的“共赢”，这种形式的终端建设是比较科学和理想的市场化模式。

　　（二）、白酒企业选择分销渠道的评估

　　关于渠道选择的评估，厂家如何识别哪一种渠道模式满足企业的可持续发展的目标，需要从经济性、可控制性、适用性三个标准来评估。到底选择哪一级分销渠道开拓市场，关键在于企业如何对经销商和自身开发某一区域市场进行完全和客观的评估和分析，这种评估和分析必须是客观、公正的。

　　1、经济性标准

　　每一种渠道方案将产生不同水平的销售量和成本。选择中间商还是组建公司的销售队伍，以经济标准而言，要从三个层面分析。一是对比在一定时期销售量哪一个更大。二是估计每一种渠道在一定时期销售量的成本。三是销售量和成本之比。根据企业的实力，不同时期、不同规模的市场要有不同的渠道方案。

　　2、可控制性标准

　　中间商的兴趣点是经营利润率，但经营难度、厂家的支持与服务水平、管理水平以及价格和付款方式也将影响其经营，但归根到底其目的是利润的最大化，而企业追求的是可持续发展，在不同时期两者之间既有合作又有冲突，企业的市场控制能力直接影响双方的合作关系，“窜货”的根源基于此，所以控制标准非常关键。

　　3、适用性标准

　　鞋合不合脚只有自己清楚，渠道有长有短、有宽有窄，选择适合自己的是关键。

　　总之，如何评估并选择渠道要综合各项定量和定性经济指标，权衡双方的优劣势，最后选择自己操作还是与经销商合作。定量经济指标包括：地域覆盖范围、分销网络、公司的规模与实力、财务状况、人员素质、以及代理的产品等各种因素。定性分析指标包括：经销商的成长潜力、销售人员的工作热情和态度、经营和管理水平以及价值观念和行为准则等。

（三）、终端建设

　　下图是一个目前比较典型的市场通用一、二、三级渠道运营模式图，我们以这三种模式为例简单阐述企业如何构建适合自己的网络模型和分销渠道。

1、一级渠道模式

　　一级渠道模式就是企业自己直接通过便民店、商场、超市、酒店、饭店建立销售平台。这种销售形式在北京这样的大城市非常少见，而在中小城市非常普遍。1996年江苏某酒厂曾经在北京市场尝试采用这种渠道模式，便民店铺市达到6000多家，产品海报、广告画贴的到处都是，电视广告强力配合、报纸广告促销开道，声势非常浩大，但第二年5月份就销声匿迹。

　　该渠道模式的优点：

　　·产品导入市场的时间短，有利于快速建立销售网络。

　　·有利于向有关潜在的和现实的顾客收集、传播产品信息。

　　·有利于及时了解竞争动态和竞争对手的状况。

　　缺点：

　　·由于客户数量多，厂家对客户的管理难度大。

　　·对客户的选择缺乏必要的市场调研和评估，经营的风险大，跑货、呆死账比例高。

　　·市场开发的成本高，对广告的依赖性强。

　　·要求对销售人员的管理和控制能力非常强。

　　适用性：

　　·市场来讲，适用于对中小城市的市场开发。

　　·产品目标区隔来讲，需要对其进行的细分和定位。

　　·产品生命周期分析，适合产品导入期的销售。以后逐步把终端客户移交给批发商和代理商。

　　·广告促销的角度讲，由于产品的市场覆盖率比较高，广告促销的投入比较经济。

　　2、二级渠道模式

　　二级渠道模式指厂家主要通过市场已经形成的专业的酒水批发渠道把产品分销到终端零售商。在批发市场，酒水的批发主要面对便民店和中小型饭馆，面对商场、超市的批发商有些以前是从国营主渠道改制的，如北京的通糖、丰台糖业等，他们有一些固定客户和零售网络。面对大酒店的批发商许多是批发市场小业主，由于批发利润比较低，为追求高利润逐步在自己区域市场开发客户，主要以销售高档酒水，形成了自己的稳定客户。

　　该模式优点：

　　·渠道建设的成本比较低。

　　·由于客户数量相对比较少，容易管理和服务。

　　·市场开发的成本、尤其是铺货的成本低。

　　·相对经营的风险以及呆死账比较小。

　　缺点：

　　·由于对批发商的依赖性强，网络的稳定性差。

　　·对目标消费者信息反馈以及竞争状况、竞争对手反映比较迟缓。

　　·对广告的依赖性大，只有有消费需求才能带动零售商和批发商的进货。

　　适用性：

　　该渠道模式最大的特点是在市场导入时期没有批发商进货，在市场成熟期这些批发商又是“砸价”和“窜货”的罪魁祸首，所以其适用性表现在：

　　·市场来讲，适用的广泛性强，特别是大、中城市的开发。

　　·产品来讲，特别适合中低档价格产品的销售。

　　·产品生命周期分析，适合产品的成长期和成熟期的销售。

　　3、三级渠道模式

　　三级渠道模式在某种程度上讲和二级模式是相同的，批发商也扮演代理商的角色，其主要区别是适用的城市规模不同或市场成熟程度不同。有时，厂家只需要选择一个代理商，有些时候需要二、三个代理商，但其共同的核心是：

　　·通过对代理商、批发商、零售商等个环节 的服务与监控，使自己的产品能够及时、准确到达零售终端。

　　·通过定期对零售商的拜访和调查及时了解产品潜在和现实的消费者信息。

　　·必须经常性的通过对中间环节 的调研正确了解竞争动态，有利于及时调整营销策略。

　　·不论是那一级模式，我们的目标不仅仅是把货铺到零售终端，还要铺到消费者的心里，所以，广告和促销的手段必不可少的。

（四）、终端管理

　　不论是通过代理商、批发商还是自己建立终端渠道，其核心问题是终端管理，缺乏对各销售环节的服务与监控其结果只能是“中断”或市场的混乱和无序。缺少了对终端的管理和服务，销售不畅或者呆死账，既损害厂家的利益，也损害了代理商的利益，但最终伤害的是企业。在终端管理上主要有以下几个方面的内容：

　　1、合理运用市场营销的“推”、“拉”战术

这里指的中间商包括了所有的中间环节，特别是零售商，铺货解决的问题是铺到面对消费者的最后一个环节，所以说，这里的推动力，不论采取哪一种方式，货到达零售商是销售的前提。而目标客户和消费者还需要促销拉动力，这种拉动力不仅仅是广告和促销，还包括终端的建设，如商场、超市中产品货架摆放的位置、产品的排面、产品促销信息的传递等，营销的根本目的就是推动力和拉动力的协调一致，从而实现成本和效益的最优化。

　　2、终端管理的基础是对客户关系的管理

　　把产品铺到商场、超市或酒店在销售中只是“万里长征走完了第一步”，如何对批发商、零售商实施科学的管理，除了保证正常的供货、访问、开票、结账及各项服务外，加强对售场和客户关系的管理非常关键。宝洁、可口可乐等大公司在这方面是我们学习的榜样，他们对售场产品摆放的位置、层数、排面、不同类型产品摆放的次序，堆头、架端选择的时间、时机都有一套科学的管理方法。而在客户关系的管理上，甚至花钱为商场、超市培训现代商业管理等，而反观我们白酒企业，提到加强终端管理，虽然也摆放个堆头、设计个货架，但过几个月产品又放到了最低层，货架上摆上了竞争对手的产品。而对客户关系的管理仅仅理解为请客、送礼。在这里，我想终端建设不仅仅是一种方法，更重要的是企业的经营理念和机制。

　　3、终端管理的核心是对货款的控制

　　在终端建设流行蔓延的时候，一些企业不顾自己的实力和对市场的管理和控制能力，贪大求全，致力于在一夜之间建立自己的销售网络，随之而来的问题是货款的流失和大量的呆死账的产生，在酒店尤其严重。这里，我想企业一是要根据自身的管理和控制能力量力而行，不是“人有多大胆，地有多大产”。古希腊著名物理学家阿基米德说：“给我一个支点，我能把地球撬起”，对于管理来讲，面对几千家甚至几万家终端客户，采用什么样的管理工具，以确保少产生呆死账是至为重要的。二是要建立一套完善的客户货款管理的风险预警系统，好的管理不是解决问题的，而是用来防止问题发生的。所以，在市场开发前对客户信息的调研和评估并相应建立动态的信息库是风险管理的基础。三是对客户严格的信用等级管理，根据客户经营规模、销售量、回款等因素的综合评估，对客户设定不同的信用等级，把风险降到最低。四是建立业务流程，通过严谨的工作流程，管理销售行为，对业务员开发客户、签定合同、货物转移、货款回收和逾期账款等销售的整个环节进行过程监控。其管理可以分为事前、事中、事后三个阶段特征，事前的管理对象是客户，事中的管理对象是货物和单据，事后的管理是账款。企业只要建立完善的业务流程和权责分明的管理机构，一定能把风险降低到最小。　　　　　　　　

　　

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