国产品牌手机在97年左右陆续进入市场， 在没有技术、品牌、资本等一系列优势的情况下，却一路攻城掠地，经过一翻高歌猛进后，在2003年年中达到了55%的市场份额，取得了集体性突围。同时也与国外品牌手机进入了相持竞争阶段。面对国产品牌手机市场的迅猛增长，给了众多国外品牌手机厂商一剂清醒剂，在2002年，他们就意识到国产品牌的成长给他们带来的威胁，开始了一系列的组织反攻。在一系列的攻防战斗中，国产品牌手机在国外品牌手机的凌厉攻势下，又遭群体性下滑，在2005年年初，整体份额回落到44%，易美、科健等一些竞争力不强的国产品牌在残酷的竞争中倒下了，国产品牌手机的一面旗帜，号称手机狂人的万明坚也在业绩下 滑的压力下，黯然离开了TCL移动的领军宝座。国产手机从一时的风光无限，到现在的苦苦挣扎，对国产手机，业界一片唱衰声。今天的结，皆是昨天的因造成的，我们了解了中国手机市场的发展历史和手机市场一些规律性的东西，我们就不会对国产品牌手机过于乐观，也不会过于悲观，而是更多一些理性的回归。

　　97年－2000年　　 国产手机上下求索

　　笔者于97年进入手机行业，在当时的手机市场，只有摩托罗拉、爱立信、飞利浦、诺基亚等国外品牌。。在这个时期，GSM手机刚刚兴起，手机的销售渠道主要是手机通讯市场，移动营业厅（电信未分家之前叫电信营业厅）和围绕移动营业厅周围的一些小的手机门店，当时的销售渠道不够成熟，国外品牌手机主要是靠全国代理帮助全国分销，全国代理也不过是将货甩给各省的大批发商，由大批发商将货甩给门店。由于这几年手机市场处于高速增长的阶段，国产手机还未成长起来，国外品牌手机在国内生产的产能不足，至2000年左右，还有相当一部分的水货来填补市场的需求。这一时期，手机技术相对处于停滞阶段，用户几乎没有什么品牌忠诚度，手机的外观设计，对消费者的购买起了绝对作用。97年前，摩托罗拉凭着手机界的鼻祖优势，还处于市场的绝对优势。但是，爱立信在98年凭借788、768两款当时看起来比较小巧时尚的手机，将摩托罗拉掀落马下，一举夺得市场40%的市场份额。在其后的98年，诺其亚又凭借5110、8110、6110等几款手机，抢得了市场的头把交椅，摩托罗拉仍然屈居市场的亚军。99年，摩托罗拉凭借998、928、2688几款外型小巧时尚的手机，一举夺回了市场的头把交椅。期间，飞利浦凭借小巧的818、 三菱凭借三菱小菲也在市场上偶尔露峥嵘。从短短三年，市场上各手机品牌你方唱罢我登场、大家轮流坐庄的情况看，当时G网手机刚刚兴起，所有的手机品牌都没有品牌积累，功能上都大同小异，手机的外型成了消费者选择手机的重要因素。97年-----2000年，我们很少看到国产手机品牌有多少市场举动，只是经常在媒体上看到几大家国产手机品牌的攻关文章，文章无非是让大家知道国产手机品牌的存在。国产品牌手机几乎难以见到。我们偶尔能见到国产品牌的营销人员，犹如看见丛林里钻出的游击人员（他们那时待遇没有现在高，衣着比较朴素），看到他们手里拿着相对比较粗糙、功能滞后的手机，我们没有人会相信当时的国产手机能够成功。这个时期，国产手机做着坚苦卓绝的工作，寻求市场的缝隙。

　　2001年－2003年　　国产品牌手机的崛起与辉煌

　　国内手机市场经过几年的发展，至2001年，已经发生了深刻的变化，这给国产品牌的崛起，提供了良好的发展土壤。

　　一、 销售终端的变化

　　由于手机市场的蓬勃发展，催生一大批手机销售终端。手机销售终端形态主要有以下几种：一、以国美、苏宁为代表的全国家电连锁企业； 二、以协亨、迪信通为代表的专业手机连锁企业；三、象广州龙粤、国信、深圳恒波为代表的各地本土手机连锁销售机构；四、以大中为代表的本土家电连锁企业；五、大量中小型的手机门店；五、手机专业通讯市场同时存在。手机销售终端向多元化发展，并开始逐渐左右手机的销售趋势。由于销售终端的崛起，这给国产品牌利用终端的力量进行品牌拦截提供了良好的机会。在这一时期，以波导、TCL为代表的国产品牌手机开始整合渠道力量，通过给经销商高利润的推动、形象店建设、专柜建设、终端陈设，给消费者大礼包、派促销员，给销售手机的店员高额奖励等终端推广措施，抵消国产手机品牌力的不足，使国产品牌迅速冲击市场，销售份额不断上升。

　　二、 消费者的变化

　　随着手机市场不断扩大和价格不断降低，手机由奢侈品越来越变成普通的电子消费品，由城市中高收入人群向中低收人群和乡镇人群扩散。调查显示，接近乡镇的人群，他们接触的新闻媒介比较少，厂家与消费者的信息不对称，很容易被国产品牌手机的终端促销所打动，成为国产品牌手机的用户。

　　三、 手机技术发展相对停滞

　　在2002年之前，手机仍然没有什么革命性的技术出现。所谓的高档机除了摩托罗拉的手写手机628外，无外乎是折叠机，外形小巧的机型。而当时，韩国三星、LG等品牌还未得到政府的生产许可，未正式在中国实现生产。国外品牌只有摩托罗拉生产折叠机。国产品牌抓住了国外品牌的这个市场漏洞，从韩国一些小的研发公司大量引进折叠机型，迅速抓住了大量的消费群体，一发不可收。夏新靠一款“会跳舞的手机”A8单骑救主，一举摘掉ST的帽子； TCL凭999D、被人谑为乡长夫人手机-----宝石手机3系，一下树立了在手机行业的江湖地位…….。同时波导、熊猫、康佳等手机企业也取得了群体性突破。而这一时期，国外品牌手机厂商在技术上没有大的突破，手机的外形又很难一下进行调整，处于被动局面。我本人当时正在深圳市爱施德实业有限公司（当时为诺基亚、西门子全国代理，现为三星全国代理），当时国外手机品牌企业和他们代理商的仓库里积压了大量的库存，市场信心倍受打击。从2001年开始，TCL、波导、厦新等国产品牌利用国外品牌船大难调头这一难得的机会，利用产品、渠道、促销一系列的组合拳，迅速巩固了市场地位，在2003年上半年一下冲到了55%的高市场份额。从国内这一时期的手机市场可以总结出，一个行业处于技术的相对停滞期或是处于技术成熟期，国产品牌凭借成本优势、渠道优势和局部创新、概念创新（TCL的宝石手机、厦新会跳舞的手机）的优势，就有可能超越国外品牌取得市场的成功。这一规律在家电行业有很明显的体现。

　　在这一时期，终端的变化、消费者的变化、产品技术发展相对停滞，给国产手机品牌提供了难得的发展机会，国产手机品牌除了大量复制折叠机的成功产品，而且加大了渠道的创新――国产手机品牌摒弃了国外手机品牌依赖全国代理商的分销模式,直接发展省级代理、地级代理、甚至直供终端，减少了渠道分销的成本、加快了市场响应速度、增加了渠道利润，加大了产品在渠道的推力。而且在终端做足了文章，利用形象店、专卖店、专柜、专职促销员、店员奖励、消费者礼品奖励、终端POP等行之有效的促销办法，对终端进行拦截，提高产品与頋客的见面率，成交率，阻抑了国外品牌的发展。同时国产品牌牢牢抓住了国外品牌的溥弱市场------广大乡镇市场，为向一线市场突进提供了保障。市场环境的各种有利因素，以及国产品牌的管理者善于捕捉机会，利用本土的管理优势，进行了一系列的创新，造就了国产品牌在2003年上半年55%市场份额的辉煌。　　

　　2004－2005年　 国产手机的回落　　

　　2003年年中到2005年初，国产手机在繁华的喧嚣中突然感受到了严冬的寒冷，从2003年年中开始，国产手机开始群体滑落，到2005年年初，整体市场下滑至44%，一些曾经在手机界叱咤风云的企业仿佛一夜间猝然倒塌，不好的消息接踵而至，熊猫、易美、科健先后因种种原因，面临崩盘。2005年年初，国产手机的一面旗帜，悍将万明坚的下课，给国产手机职场日子不太好过的老总们带来了一阵兔死狐悲的感伤，精神上的失落。万明坚，一个让多少国外品牌手机阵营职业经理寝食不安的人下课，就象国产手机一面旗帜的飘落，让国外品牌手机阵营一阵狂欢，他们认为国产手机的未日到了。

　　2005年国产手机的群体滑落，其实并不在意外之中，按很多行内人的说法，其实，国产品牌在2001年到2003年的高速增长，反而是在意外之中的，它们几乎用几年的时间取得了国产家电企业用二十年取得的成绩。因为在此之前，国产品牌在资金、品牌、技术等都是处于劣势的（而且与国外品牌的差距是巨大的）。他们的迅速崛起，是他们抓住了这一时期，手机技术的相对停滞、消费市场的变化、零售终端的变化、国外品牌决策又相对缓慢的机会，整合韩国手机技术、利用终端拦截，渠道扁平等一系列的本土管理优势，取得了意想不到的市场效果。很多行内的人开玩笑说，国产品牌不过是利用国外品牌打了个盹的机会，跑到前面去了。

　　国产品牌手机企业在2001年到2003年走了一条超常速度发展的道路，但是，我们拉长焦距，把国外品牌手机企业拉进我们的视线，国外品牌手机企业有几家是世界五百强企业，他们有悠久的历史；雄厚的技术积累、资金积累以及完善的管理制度，中国对它们来说是一个局部市场，不象国产手机品牌那样全力以赴、决策迅速，但是，它们的决策却是非常的科学和理性的，一旦调整过来，对市场的冲击力是可想而知的。国产手机品牌这样超常速度的发展对国外手机品牌反而是不合理的，国外手机品牌一旦调整策略，国产手机品牌的市场地位一定要经受国外品牌的强烈冲击。

　我们分析完2002到2005年的一些市场变化以及国外品牌的整体优势和他们积极面对市场的一些措施，对国外品牌重新主导市场，国产品牌的衰落就不足为怪了。

　　一、国外品牌面对零售终端积极变化

　　从2002年国产品牌的迅速崛起之日起，众多国外品牌开始感受到了国产品牌的冲击，他们开始向国产品牌学习渠道的成功经验，进行渠道变革。

　　在2002年之前，国美、苏宁、迪信通、协亨、中域们还没有成为市场的主流，他们低价冲击市场的促销手法，让国外手机品牌陷入了囚徒困境的地步。他们这些卖场当时的规模并不能让国外手机品牌的销售规模有很大的增长，反而因为他们低价促销方式会减少其它零售商的销售积极性，对整个市场有巨大的负面影响。所以，在2002年之前，国外手机品牌阵营还会联合代理商对这些卖场停货，以保证整体市场的和谐统一。国产品牌手机当时市场份额比较低，整体市场渗透不深入，在一线城市，国美、苏宁们的促销方式，不但不影响他们的大市场，而且对他们的销售有较大的促进作用。国外品牌对大卖场的暧昧态度，给了国产品牌整合一线城市卖场力量迅速崛起提供了机会。但是，在2002年后，随着零售市场竞争加剧，市场的优胜劣汰，国美、苏宁们利用集团采购的成本优势、低价销售的规模优势开始显现。手机的零售市场越来越向大型手机零售连锁企业集中，国美、苏宁、迪信通等零售卖场，以及各区域的主要零售商开始占据一线市场的主导地位，抓住了这些零售终端就抓住了一些大中城市的绝大部分市场。在这一有利的市场背景下，诺基亚2002年在华南地区进行了大规模的直供。2002年下半年，诺基亚仅在广东就直供了龙粤、国讯、骏和、恒波、东莞大地等在广东省一流的手机零售商和全国其它地区的一些零售商，这些手机零售商在当地零售市场占了绝大部分市场。摩托罗拉也不甘视弱，他们也积极拉拢销售终端，在广东直供了深圳天音、深圳宇讯达、广州蜂星等其它城市的零售终端。到2003年，国美、苏宁、协亨、迪信通、大中和其它一些各地本土的大型零售商陆续被 国外品牌手机企业直供，国外手机品牌除了对零售终端进行直供外，还对零售终端的资源进行了抢夺，与国产品牌打起了阵地战。由于国外手机品牌雄厚的实力，他们在一线城市的形象店建设、专柜建设、促销员派驻以及其它抢夺终端的措施开始逐渐占据上风，再加上对零售店直供后，零售商的利润增加，零售店对推广国外品牌手机的积极性加强，促使国外品牌的销售量开始回升。

　　二、国外品牌面对渠道积极变化

　　加强对一线城市的直供，只是加强了一线城市的市场份额，为了使市场份额全面的回升，国外品牌对其分销渠道也进行了全面的变革。2002年始，诺基亚、摩托罗拉、西门子、索爱等国外品牌，开始发展PD（省级分销平台），以加强对乡镇等分散市场的覆盖。在2004，诺基亚更是进行了更为彻底的渠道变革，在全国发展FD（物流分销平台），通过FD将手机直接运送到地市级分销商和一些大中型的零售商，

　　减少了全国代理、省级代理，进一步将渠道下移。根据笔者经验，如果国外品牌靠以往那种国代、省代、地代多层级分销的渠道分销模式，每个分销环节其码要50-100元成本（高端机可能更高），也就是说分销渠道成本（不包括零售）其码要150-300元。进行渠道更革后，他们在分销渠道上最低可以节约150元左右的成本，如果这150元的节约成本，用于降低产品的零售价格或用于激励零售商，这绝对可以增加很强的竞争力。由于国外品牌手机企业在渠道上的一系列变革，他们除了保留一部分全国代理、还发展省级、地级、直供多种形势复合型分销渠道，抵消了国产品牌以往在渠道上的优势。

　　三、国外手机品牌产品技术优势突显

　　手机的技术发展在经过99年到2002年相对停滞阶段后在2003年、2004年发生了显著的变化。

　　由于国外手机品牌的雄厚实力，在技术上的大量投入，国外品牌手机始终在技术上占主导地位，不断的引导消费，占据了手机绝大部分的高端市场。2003年，移动公司开始大力推动感地带、梦网品牌，在移动公司引导消费的宣传下，彩信、JAWA等手机功能开始被消费者接受；彩屏手机逐渐形成主流消费；2004年，摄像手机逐渐形成主流，2004年下半年，摄像手机的像素升级；多媒体手机被越来越多的高端用户接受…….在一系列的产品技术升级的过程中，国产手机品牌始终处于被动局面，新品推出的速度远远不及国外手机品牌，国外手机品牌始终处于主导市场地位，攫取市场的高端利润。由于国外品牌手机在摄像手机、电视手机、GPS、多媒体手机等高端产品拥有高额的产品利润，在2004年，国产手机品牌利润整体下滑的情况下，国外手机品牌在利润上却大副上升。

　　同时，国外手机品牌积极适应亚洲用户对外形的审美习惯，一些以生产直板机为主的国外手机品牌，开始陆续推出折叠手机。西门子、飞利浦、诺基亚都在2003年开始推出大量的折叠手机，国产手机品牌在外形设计上的优势被打破。

　　由于国外手机品牌在高端产品上拥有大量的利润空间，国外手机品牌在2003、2004年，对中低端的手机产品频频发动价格战，进一步压缩国产品牌的生存空间，使国产手机品牌的销售量和利润空间不断缩小，生存空间更加狭小。

　　四、 运营商变化带来的影响

　　由于联通公司出于现实发展的需要，CDMA的终端销售一直是联通公司集团采购，以预存话费的形势，向客户赠送手机。在这一领域，主要以韩国的三星、LG以及摩托罗拉为主，国产品牌海信、中兴以中低端产品为主，在CDMA产品领域国外品牌占了绝对优势。

　　到2003年，中国移动公司从一家国营企业，已逐步成为专业化运营的上市公司。中国移动公司上市后的一个明显变化就是品牌的专业化、多元化。在2003年，移动公司已经缔造了移动梦网、动感地带、神州行、全球通等多个子品牌，通过品牌的提升，推广增值服务，提升企业的赢利能力。联通公司一直致力于将CDMA打造成一个高端品牌，一直对用户实行预存话费送手机的营运模式，这给中国移动较大的竞争压力，中国移动为了应对联通公司的一系列促销活动。也针对高端客户开展了一系列的预存话费，送手机的活动。

　　根据中国移动2004年年报：中移动2004年的业绩令人眩目：营运收入达到1923.81亿元；未计算利息、税项、折旧及摊销之收入（EBITDA）为1072.21亿元，净利润达到420.04亿元，比2003年增长18.1％。同时，公司的数据服务取得了很大的增长，数据服务的增长受惠于短信增长、WAP、彩铃等业务迅猛增长和提高与SP的分帐比例。2004年，中移动的短信收入达到164亿元，仅在大年初一就有17亿元的短信营业收入。数据业务的主要用户群为高端用户群，针对这部分客户，移动公司开发了一系列的个性服务，其中一项最最重要的活动就是预存话费送手机的活动。2004年移动公司投入的手机补贴为80亿元，客户以积分或是预付话费的方式换领手机共计490万部。移动公司的此类活动，对客户来说相当于无成本购买手机，非常实惠。在2004年，联通也以此种方式向市场投放了780万台CDMA手机，中国移动、中国联通两大网络运营商共以预存话费送手机的方式向市场投放了手机1270万台。对手机生产厂家来说，能参预运营商的活动，等于卖手机给运营商已经赢取了自己的利润，而对于终端用户却是零价格销售。一旦运营商的此项活动形成趋势，对能参预其中的手机厂家来说是福音，对于不能参预其中的手机厂家不异于灭顶之灾。根据国外的经验，在国外成熟的市场，用户的增值服务的使用费用将占到手机总使用费用的40%以上，为了提高企业收益，增加增值服务的收入，中国移动、中国联通在开展此类活动，采购手机的时候，着重考虑备选的手机是否有彩信、JAVA、WAP、彩铃等增值服务功能，由于大部分国产品牌手机在手机功能设计上，不能适应手机网络运营商对增值服务的需要，网络运营商选择的手机绝大部分为国外品牌手机，仅2004年，国产品牌手机在这一特殊的销售渠道损失市场份额将超过10%。

　　五、 国外手机品牌的品质优势明显

　　国外手机品牌有非常科学严谨的技术、品质管理优势，他们优良的品质赢得了广大消费者的良好口碑。而大部分国产手机品牌在品质管理方面有明显的缺陷，再加上很多国产手机品牌由于自身能力不足和急功近利的思想，利用手机生产牌照资源允许一些贸易商贴牌生产，而大部分贸易商做手机贴牌销售是一种短期的投机行为，他并不对所使用的品牌的长远发展负任何责任。手机作为很多人的必须品，消费者每天将它带在身上，产品的好坏甚至产品的一个细微差异消费者都能感受到。国产手机品牌本身对品质的管理认识和能力不足以及贴牌过滥，在很多消费者心目中造成了国产品牌质量不如国外品牌的不良影响。国产手机品牌在2001------2003年虽然销量有了突飞猛进的发展，但是有了知名度，却没有美誉度。笔者曾经在2002年底做过CECT手机的广东省省级代理商，由于CECT在我代理其产品前期允许贸易商贴牌销售手机，而贸易商没有解决好渠道内品质(售后)、保价、促销等一系列问题，造成很多代理商、零售商对CECT有很大的成见，CECT手机曾一度在广东省很难找到代理商、零售商。　

　　根据调查显示，2004年的购机人群中，有40%为换机用户。他们中有一部分人曾经是国产手机品牌的用户，在他们二次购机的时候，有很多一部分重新选择了国外品牌。在一些手机论坛，消费者对国产品牌大多是贬损的帖子。TCL手机甚至被消费者说成是太(T)差（C）了（L）。

　　六、 国外品牌手机的品牌优势开始显现

　　由于国外手机品牌长期的技术领先、品质一贯优良、以及国外品牌手机清晰的产品定位和专业的品牌宣传，使国外品牌在消费者心目中有了良好的品牌积累，很多消费者在选择手机的时候，诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱等国外品牌手机成了他们的首选。

　　而国产品牌手机在技术、品质、品牌策划等方面与国外品牌手机一直以来的差距，让消费者形成了一种思维定势，国产品牌手机不如国外品牌手机。国产品牌手机短期的市场滑并不可怕，消费者对国产品牌手机品牌的思维定势却是可怕的。

　　国产手机品牌的缺失，也造成了国产品牌手机在2003年下半年开始的市场下滑。

　　七、 新进入者的增多对市场的冲击

　　随着国家对WTO的承诺开始兑现，越来越多的国外手机品牌开始进入中国。在2002年以后，有一批韩国手机品牌进入中国市场--------三星、VK、星王、LG等韩国手机品牌先后进入中国。在此之前，韩国一直是国产品牌手机重要的技术来源地，韩国企业生产的折叠机与国产品牌有非常明显的同质化，而且韩国手机品牌的品质和技术比国产品牌手机有很明显的优势。韩国品牌手机的进入，对国产品牌手机的冲击可想而知。2002年底，本人将三星将在中国生产手机的消息通过电话告诉TCL的营销副总杨小溪时，他在电话里的语气明显表现压力。

　　2004年仅三星就在中国销售了手机约500万台，这五百万台手机，除了抢夺了其它国外品牌的部分市场份额外，有很多市场份额应该是从国产手机品牌手中夺走的。

　　一些贴牌厂商的不规则竞争，也给规范经营的国产品牌手机带来了一定的压力。随着手机产业的成熟度提高，在中国珠三角、长三角已经形成了手机成熟的产业链，普通手机的技术门槛降低。一些小的手机贴牌商能在很短的时间整合到成熟产品的产品方案和生产配件（一般为一个半月就能量产），他们将产品生产出来以后以低廉的价格直接在通讯市场抛售。他们不承担售后、渠道分销、产品推广等费用，生产成本加价100元左右，直接以低价冲击市场（一款30万像素的摄像手机才卖700元左右），吸引了一批价格敏感型的低消费层次的用户。而一批夫妻档口和小的手机销售门店，因为在品牌上不及正规的手机连锁企业，在采购成本上也没有手机连锁企业低，零售价格拼不过手机连锁企业。它们转而去销售这些低价格的杂牌手机，而这一部分市场也曾经是国产手机品牌重要的市场之一。一些贴牌厂商的不规范经营的低价销售不仅削弱了国产品牌手机的赢利能力，也蚕食了国产品牌手机的一部分市场份额。

　　国产手机品牌在2003年下半年开始的市场滑落，原因是多方面的，有国产手机品牌在技术上先天不足的原因，也有市场环境变化，竞争对手积极调整竞争策略的原因。还有更多的是国产手机品牌在自身管理上的原因，比如对品质管理的认识和能力、战略的迷失、允许贸易商贴牌给品牌造成的损害等。国产手机品牌暂时的市场下滑，并不代表它今后不能崛起。国产彩电也一直是在世人的一片唱衰中成长起来的，而且它们还经历了2000年全行业的亏损，但是它们紧跟国际电视产品升级换代的技术潮流，一批经过市场洗礼的国产品牌彩电不但没有死，而且更加强身健体，TCL、创维等国产品牌电视不但扩大了国内市场的战果，而且在欧美国家设置的种种贸易壁垒下，开始了自信的国际化步伐。国产品牌手机经历了几年大跃进，在胜利的光环下，很多危机被表面的业绩所掩盖。遭遇了2003、2004年的市场下滑，反而是好事，这有利于国产手机品牌企业更加深层次的思考手机行业的特点，更加理性的制订企业战略，为企业的常胜不衰寻找新的法宝。　　

　2005年后　　 国产手机品牌的生存发展之道　　　

　　一、 必须有清晰的企业战略

　　国产手机品牌经过2001年到2003年几年的高速发展后，有一部分竞争力比较强的企业，已经积累了一部分资金、技术、品牌优势。但在2003年竞争加剧的时候，迫于竞争的压力，盲目的分散精力、资金、人才等资源去发展其它的产业，分散公司实力——　

　　2003年10月，波导投资1亿多元控股跃进集团无锡车身公司，并于2004年3月推出了新雅途轿车。就在波导的新车出来后一个月，夏新也与南汽联姻，成立南京君达汽车车身有限公司，准备进军SUV市场。但是，迫于汽车等行业的竞争压力，不得不回到手机这个主业上来。全球很多优秀的企业，在危机来临的时候，都不是靠盲目多元化去寻找新的生路，而是断臂求存，抓紧瘦身，一些曾经多元化的公司，也是通过专业化的选择构建公司的核心竞争力------

　　1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生，1917年，Nokia 通过合并成为橡胶，电缆与电器制造商，1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。 从八十年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在九十年代成为移动通讯领域的全球领导者。

　　在1997年，亚洲金融危机暴发时，三星公司总裁李健熙先生针对国外金融危机采取的第一个应对措施是调查、分析三星各个子公司的管理体系。李总裁指示公司秘书办公室的财务小组对所有子公司进行评估以便及时发现问题。“它是否能够产生价值？”是那些对三星子公司管理状态进行分析评估的人员必须考虑的问题。三星公司选择了一些核心领域，包括电子、金融、贸易和服务，进行重点扶持和发展，并且出售或取消了２８家子公司。此外，每个子公司也放弃了一些边缘的、亏损的领域或者非核心的领域。　

　　在企业重组过程中，三星公司一方面关闭了一些企业，另一方面也建立了一些新型公司，例如三星风险投资公司、Ａｌｌ　ａｔ　Ｃａｒｄ公司、Ｓｅｃｕｉ．ｃｏｍ公司和ＨＴＡＧ公司。总的来说，三星公司子公司的数量从１９９７年的５９家减少到了４５家

　　从以上事例可以看出，象波导、夏新国内这样的优秀企业，他们的领头人，相对于全球优秀的企业，也显得不够成熟，缺乏基业长青的战略眼光。国内企业已经具备内部管理的系统能力，比如他们在终端管理、渠道管理的能力优于国外品牌，但是他们在战略决策能力方面却远远不能与国外优秀的企业相比，缺乏系统化。GE的前CEO杰克韦尔奇说过，GE在发展新的产业的时候，不做到前几名就要将其关闭。可是，我们手机行业的一些企业，已经在国内手机行业处于前几名，但他们与全球性的手机企业差距却是巨大的，他们不是去断续巩固他们在本行业的相对优势，而是去分散精力发展一个自己毫不熟悉的领域，象汽车这样的行业，竞争已经非常激烈，如果手机行业的这些楚翘进入汽车行业，他们要形成自己的竞争力还需要一定的时间和精力，而最重要的是，这样会大量侵蚀自己的现金流，有可能会造成主业的现金流枯竭，对企业造成致命的打击。不要说一个企业盲目多元化会造成企业危机，神州神码从IT分销过度到手机分销这样一个关联性非常强的一个行业，大家都认为IT分销与手机分销没有什么区别，但是，神州数码也因为不熟悉手机分销的规律，造成2003年1.49亿的巨亏，不得不在2003年紧急刹车，停止手机分销，要不神州数码可能因为手机的拖累，造成整个企业的发展出现大的问题。象熊猫马志平的出事，绝对不是因为主业经营造成的企业问题，而是因为用手机这个良好的平台，套取大量的资金后，去从事一些风险非常大、自己不善长的领域，造成手机崩盘。在国外品牌手机企业大兵压境的时候，国内优秀的手机企业考虑的是将侵蚀现金流的其它产业收缩保住手机这块已经形成相对优势的产业，而不是急病乱投医，乱投其它的产业。我们相信，资本是逐利的，只要有利润的产业就会有激烈的竞争。试想手机企业在自己熟悉的领域都处境维艰，难道能在汽车这样的领域能形成自己的竞争优势吗？

　　我们确定一个企业战略的时候，分析的基本面就是两方面。内部环境和外部环境。外部环境包括市场前景、国家产业政策、竞争对手等；内部环境简单说我企业有多大的能力我能做什么，我要在自己所从事的行业达到自己的目标要对企业进行什么样的资源配置。

　　首先从外部市场来分析，2004年手机市场全球有 6.7亿部；中国有8000万部。手机是一个时尚科技产品，产品变化的速度比任何家电、电子消费品的速度都要快，存在巨大的新增用户和换机用户。而且手机已经越来越兼容更多的功能，包括数码相机、MP3、掌上游戏机、掌上电视、PDA、网络等等，我们在考虑手机市场的时候，还要考虑数码相机、MP3、PDA等的市场有多大，也就是说它在不断侵蚀其它的市场，市场还有可能在现有领域进一步扩大。手机已经变成一个多功能产品的集成，从手机市场来说，潜力是无比巨大的，比任何家电的市场都大。单从市场来考虑，这个行业无论从现状和未来来讲，潜力都是非常巨大的。

　　由于手机产品包容的产品性能越来越多，任何一个全球性的企业也不可能具备所有的技术能力，也就是诺基亚、摩托罗拉这样全球性的企业，也不可能具备做数码相机、MP3等方面的优势，它们也要去整合这方面的技术，市场上的技术分工便会越来越细，有专门为手机生产提供芯片的、有提供摄像镜头的、有提供显示屏的、有提供操作系统的……,到一定时候，我们与国外手机品牌比的不是谁的核心技术能力强，而是谁的技术整合能力强。面对这样的市场现状，我们的国产手机品牌必须明白，我们有限的资金是用来多元化还是用来加强技术研发、技术整合能力；还是用来巩固国内市场、开拓国际市场，扩大生产规模，通过规模加强对供应商（包括原器件供应商、技术供应商）的管理，加强对价值链的管理，防止国外品牌对技术的垄断、对生产原器件的垄断。通过资金的保障，逐步构筑我们系统的竞争力，使我们在全球手机市场占领一席之地。作为一名有战略眼光的企业家，必须有长远的战略眼光。

　　2005年的企业界，华为无疑是一个亮点。任正非在2000年就发出了《华为的冬天》的警告，但他从没有因为IT界的冬天而偏离自己的战略方向，没有产生战略的迷思和错乱。而是投入百亿进行3G的开发。很多人在解读华为的发展历程时，认为华为在 2001年出售安圣电气，是华为为了理清混乱的股权结构，为上市前做准备（《走出华为》《华为的冬天》的作者都是这么认为）。但是，我从任正非的一些片言只语中认识到，任正非在百亿豪赌3G的时候，他可能认为3G是一个必然趋势，但是，由于政策等方面的影响，3G时代要多久能来，如果3G晚来，他用什么资金带领大家度过这个等待的艰难日子。所以，他出售安圣电气获60亿人民币，以防3G出现不测，企业可能安然过渡。2004年，华为果然迎来了3 G 初春，在国内3G市场还未启动的情况下，在海外市场屡有斩获。受华为的影响，2004年中国企业高峰论坛，与会的所有企业首脑发表了一份联合声明，声明中提出了一个大赌大赢的概念。我认可所有企业家的觉醒，但是我本人不认可“大赌大赢”这个词。其实，这次高峰论坛企业家们达成的是一个战略定位的问题，解决了一个战略资源配置的问题。我们是把的限的资源象沙子一样散出去，还是握成拳头打出去。毛泽东在诠释他的军事理论的时候就用一只手是用巴掌扇出去有力，还是握成拳头打出去有力的形象比喻解释他集中有限的兵力，打击敌人的战略思想。

　　2005年，国产品牌手机可能面临更加严峻的考验，但是我们基于市场前景的巨大潜力、竞争对手的情况，以及自身的企业现状，不能出现战略的迷思和混乱，必须有清晰的战略构想，用战略的眼光考虑技术、渠道、国际化的问题，切忌短视和急功近利。一位成功的战略家，就是根据自己对市场理性的分析判断，掌握市场的发展趋势，以决定企业的战略。象华为开发3G一样，任正非认为3G是一个趋势，但不一定会马上到来，任何战略都是有一定滞延性的，国产品牌手机在保证生存需要的前提下，还要忍耐战略滞后带来的寂寞和风险。

　　二、 国产手机企业必须加大对技术的投入

　　本人在手机市场摸爬滚打多年，一个切身的体会的是，在手机市场甚至别的市场，国外品牌在技术上一步赢可能导致步步为赢的结果——国外手机品牌在彩屏机上挣足了钱，国产手机品牌才跟上来；国产手机品牌跟上来后，国外手机品牌在彩屏区用价格打压国产品牌，用摄像手机维持高利润；国产手机品牌跟上摄像手机，国外手机品牌在普通摄像手机上已经有了规模优势，开始下调销售价格，又开始了摄像手机象素升级运动。从这一现象可以看出，国外品牌手机始终攫取手机市场利润的丰厚区，国产品牌手机在市场的中低端市场挣扎。从手机市场的发展来看，由于全球3G市场逐渐发展，手机的技术还有一个向上发展的过程，如果国产手机品牌永远是随着国外手机品牌亦步亦趋的话，将很难有大的利润积累，始终处于被动挨打的局面。鉴于手机行业的现状，国产品牌手机企业必须认识到手机向多媒体终端发展的趋势、向3G发展的趋势，从以前的追随者，尝试根据未来的发展趋势做一些超前性的研发。随着国内手机产业链的成熟，国内手机在中低端手机方面的成本已经不亚于国外品牌了，但是，这种仅仅是中低端手机的成本是没有意义的，因为大部分国外品牌手机实现了在中国本土化生产，中低端手机与国产品牌成本相差不大，他们可能会用高端手机赢取利润，中低端手机低利润销售或无利润销售，以应对与国产品牌手机的竞争，打压国产手机品牌的成长空间。所以国产手机品牌必须跟得上国外手机品牌的技术发展，用与国外手机品牌同质的产品通过低价与其竞争。在技术竞争的案例中，国产彩电通过技术竞争的例子的是值得我们借鉴的。2000年，国产品牌彩电由于国外品牌的打压、国产品牌内部的恶性价格竞争，整个国内彩电造成了全行业亏损，整个国产品牌彩电企业加起来的利润不如索尼的一半。索尼赢取利润主要是靠背投彩电，长虹清醒地认识到这一点，在2001年开始发动背投彩电价格战，在国外品牌的高利润区，国外品牌在价格上不敢轻易迎战，长虹趁机占领了大部分的市场，一度占到背投彩电50%的市场规模。长虹的做法达到了两个目的，一是通过技术升级，找到了新的利润增长点；二是进入了国外品牌的利润区，打击了国外品牌，使国外品牌无暇在彩电的低端产品区打击国产品牌，甚至逼着国外品牌退出没有竞争优势的低端市场。

　　创维、TCL看到长虹已经巩固了背投市场，短期内无法与长虹抗衡，直接将主要精力投入等锂子、液晶市场，直接在国外 品牌的高利润区与他们进行最直接的竞争，国产品牌通过技术升级与国外品牌在高利润区竞争，取得非常好的效果，国产品牌 彩电在2003年、2004年都取得了非常好的业绩。2004年，松下、索尼宣布退出彩电CRT市场。

　　在手机行业康佳的例子也值得借鉴，康佳预测到手机彩屏手机即将成为趋势，自己开发彩屏手机速度也可能来不及，在2003年，与台湾企业通过OEM、ODM的方式迅速整合彩屏手机技术，通过低于国外品牌的价格，发动彩屏风暴活动，迅速将彩屏市场做大，2003年的销量一举突破500万台。

　　搞技术研发是要一定准备和周期的，由于大部分国产品牌手机企业的技术准备不足，想在短期内在技术上有所突破的话也是的较大难度的，想完全以自主研发的技术参与市场竞争的话，也容易丧失市场时机。TCL曾经是以韩国手机技术起步的，但是，由于韩国企业在品质服务上不到位，也让TCL在这方面吃了不少亏，所以在2002年后，TCL一直坚持自主研发产品，由于自主研发的速度跟不上市场的发展需求，TCL的产品更新速度过慢，造成产品线不齐，影响企业的发展。

　　笔者认为，一个企业在技术上所表现的强势，不完全表现在自主技术研发上，还表现在技术管理和技术整合的能力上，国产手机品牌在自主研发力量跟不上市场发展的速度时，我认为还应该在一些自己短期内无法突破的产品领域与国外有技术实力的公司合作，通过技术引进或是OEM、ODM的方式丰富自己的产品线，特别是高端产品领域的不足。

　　在2001年到2003年，国产手机品牌主要是通过与韩国企业的合作，以获取手机整机技术，随着三星、LG、泛泰、VK、星王等韩国企业悉数进入中国，我认为国产手机品牌在韩国整合整机技术已经比较难，但是，日本还有三洋、东芝、夏普、三菱等有一定技术力量的企业在中国市场难有作为，我们可以通过与它们的合作获取高端产品的技术，或是与我国台湾企业的合作获取成熟的产品技术。

　　一个企业的技术能力，不仅在于他的自主研发能力，还在于它的技术管理能力，也就是它的技术引进、整合的能力，国产手机企业要打破国外品牌对高端手机的垄断，一定要加强技术的管理能力，加强引进合作，迅速抢占市场的时机。

　　国产品牌手机曾经由于利用韩国手机技术贴牌生产手机而备受业内外人士诟病，，但是，在国产手机技术研发速度跟不上市场发展速度的条件下，OEM、ODM仍不为抢占市场的捷径，TCL在2002年以后对自主研发的偏执未免矫枉过正，国际著名品牌摩托罗拉、三星也是OEM的高手,国外手机品牌在技术管理上的经验是值得我们学习的。

　　利用OEM、ODM获取产品，已经让我们的合作伙伴——技术提供方获取了底层利润，国产手机品牌不可能有太丰厚的利润，但是，无论用什么方式拥有了产品技术，在终端所表现的是这个企业的技术实力，有利于提升企业的品牌形象，渠道上有了丰富的产品流、经销商有事可做、有利可图，一线员工有产品可卖，有利于维护渠道的信心，防止渠道力量流失，而且有利于国产手机品牌与国外手机品牌进行同质化产品的竞争，打破国外品牌在高端产品领域的优势，压缩它们在高端产品领域的利润空间，由于在这一领域，国外品牌不会轻易打价格战，也可以让国产手机品牌有一定的利润增长点。

　　从长远出发，OEM、ODM获取产品的方式仍是一种附助手段，自主研发仍是国产品牌长治久安的立根之本。技术管理能力和整合能力，也是一个企业的技术能力，最终体现在一个企业在最终的技术有无优势，TCL通过收购阿尔卡特获取了相当一部分的手机核心技术；华为早在2002年就与松下、NEC在上海成立了宇梦公司，共同研发3G终端。由于移动通信市场的高速发展，微软、英特尔等全球IT巨头也陆续涉足手机行业，由于它们在终端产品市场经验的不足，这也为有市场经验的国产手机品牌通过市场的能力获取与它们在技术上合作提供了机会。通过收购或与有技术实力的公司合资合作也是短期快速获取技术的最佳途径。

　　华为今天的成功也在于它在技术上的超前投入、强力配置。

　　今天的结都是昨天的因造成的，我们想在今后的市场竞争中取得优势，就必须在技术上未雨绸缪，早作准备。

　　三、 继续深化生产制造成本方面的优势

　　从家电、玩具、家俱等行业的发展规律来看，只要一个行业的技术发展处于相对停滞或是成熟阶段，中外企业产品技术趋同的情况下，中国生产的产品在国内市场或是全球市场就会出现拐点-------在国内或是全球市场占据相当的市场。

　　中国产品占全球市场比例：

　　玩具　　　　　 80%

　　家俱　　　　　 50%

　　集装箱　　　　 80%

　　DVD　　　　　　70%

　　电视　　　　　 30%　　

　　国产手机品牌一方面通过开拓国际、国内市场增加生产规模；另一方面也可以通过帮助国外企业代工的方式，一方面增加利润，另一方面扩大生产规模。通过各种渠道扩大生产规模后，增强对价值链、供应链的管理，进一步降低生产成本，增强价格的竞争力。

　　在降低产品成本方面，除了扩大生产规模外，我认为国产手机品牌加强后向整合的能力，向价值链的上游发展渗透也不为一种降低成本的最好方法。很多时侯，我们一提到核心竞争力，很多人就用我们能不能造芯片来评估我们的核心竞争力。笔者曾听过一个灯下黑的故事，这个故事告诉我，最挣钱的生意不一定是灯光照的到的地方，也可能是灯下阴暗的地方。另外一个故事的版本是挖金矿的不一定有金矿山上卖水的挣钱，因为山上缺水，卖水的奇货可居，水价极高，最后挣的钱比挖金矿的还高。

　　在普通消费者眼里，以生产手机电池的深圳比亚迪实业有限公司也许并不太引人注目，但是，比亚迪却在一个不起眼的行业，创造了了不起的业绩，2003年产值40亿，净利润10亿，既使在国产手机风光无限的2003年，也没有几家手机厂商的利润能与比亚迪相比。

　　笔者由于工作需要，与生产手机零配件的很多外协厂有过深入接触，让笔者吃惊的是，手机外壳所用的紫外线固化涂料，竟然在中山市有一家日资企业-------中山武藏涂料厂占据了国内手机外壳涂料的很大部分市场，而且毛利都在100%以上。笔者无从知道其实际营业额和利润，但从国内手机市场容量估计，它一年的利润不见得比波导的利润少。也就是说波导公司如果有能力生产涂料，即使不外销，只供自己使用，按其一年产量1000万台，一台手机用3元钱涂料计算，光手机涂料，波导公司也能节省1500万的成本，也无形中产生了1500万元的利润（为了说明方便，此计算不算生产投入及摊销）。手机产业链上一些小的环节，投资额并不高，有的产品技术含量也不一定很高，国内企业目前还未掌握手机技术的核心层，应该有耐心去挣一些辛苦钱，一些看起来的小钱，尽量将一些自己能做的东西自己做，减少外包，如果国内优秀的手机厂商用准备向其它行业多元化的资源投入到手机价值链的整合，不但能降低手机整机生产的成本，而且还强化对手机价值链的掌控能力，提高手机终端产品的整体竞争力。虾米多了也是肉，手机价值链中一些不起眼的环节，也可能为企业创造意想不到的发展空间和利润来源。

　　温州有一个做打火机的企业老板讲了一个故事，他将打火机的成本已经控制到最低了，但是，有一次他改变了做打火机的钢板的裁剪角度，使整个打火机的成本降低了一分钱，他认为对打火机这个传统产业来说，一分钱就是优势。

　　从目前中国企业的现状来讲，我们还没有通过技术能力获得高额利润的能力，开源节流、成本控制仍是我们赢取利润的主要方式。对大量的中低端手机市场来说，成本已经成了重要的竞争手段，竞争优势不是价值价值链的某一个点上产生的，而是通过精细化的管理，在价值价值链的每一个点上累积起来的，国产品牌手机企业必须在价值链的每个环节压缩成本，在中低端手机市场，价格手段仍然是国产品牌克敌制胜最有效武器。　　

　　四、 必须继续加强本土化营销优势

　　中国地域广阔，城乡差别巨大，市场存在多元化差别。国外手机品牌虽然向本土化企业学习，实现了渠道的扁平，但是，由于他们是国际化的企业，管理链条比较长。仅要到中国区，就要经过总部、亚太、中国区，如果要继续将他们的管理触角延伸到中国广大的城乡地区，他们的信息传达和回流的速度将比较慢，决策速度也将迟缓，他们的执行力一定会下降，管理容易失真。而国内企业的管理中心就在国内，决策速度快，管理灵活，这是我们先天的优势。手机时尚与高科技的两个因素决定了手机的更新换代速度比较快，产品贬值、淘汰比较快，价格的下降的速度也相应的非常快。国外手机品牌虽然有部分渠道扁平了，但是，他们无法建立象国产手机品牌这样宠大的营销管理队伍，无法了解终端的真实销量，对渠道库存的保价往往采取一刀切的方法，造成了渠道商的经济损失，一些渠道商为了防止保价带来的损失往往提前低价抛货，造成国外手机品牌渠道价格管理混乱。手机产品不象其它产品，手机产品过快的降价节奏又让国外手机品牌陷入了扁平化过程中保价与价格管理的困境中。一些国外手机品牌为了避免渠道的混乱，又开始找全国代理走回头路。

　　国产手机品牌人海战术、保姆式的营销方式带来的营销成本，让国产手机品牌感到了压力。但是，国产手机品牌营销成本的压力，不完全是营销方式本身带来的压力，而是国产手机品牌在技术、品质等系统能力不足，造成销量下降、产品附加值不高，利润率偏低带来的压力。由于整体利润降低而去压缩调整营销队伍，对国产品牌来说并不是最好的办法。国产手机品牌在加强系统化竞争能力的同时，熟悉本土市场的本土化营销优势还应该继续发扬光大。

　　五、 必须坚定地走国际化的道路

　　从国际化手机品牌在全球的销量来看，国产品牌手机企业与国际化品牌手机企业的竞争完全是不对称的竞争，就象是拳击台上两个不同级别的拳手竞争，很让人捏一把汗。国外品牌手机企业用全球的资源优势来与中国品牌手机在中国的局部市场来竞争，对国产品牌手机来说，压力是可想而知的。随着我国加入WTO,国外企业不仅将生产基地移至中国，连研发中心也在中国建立。国内企业如果不扩大生产规模，在成本上也可能很难与国际性的品牌竞争。国产品牌手机通过国内腹地市场累积了一定的实力后，一定要大胆地走出去，走到国际性手机品牌的腹地市场，进一步扩大自己的市场规模，拓展更大的发展空间。一旦手机技术处于相对停滞或是处于成熟期，中外企业手机产品的技术出现同质化阶段，成本成为市场主要竞争因素的时候，国产品牌手机通过成本优势开发国外市场，国外品牌手机就会处于被动局面，这个时候就容易出现市场的拐点。有朋友开玩笑说：在全球市场，只要中国人能做的生意，老外就没法做了，这个现象在集装箱、电脑、家电、服装、玩具、制鞋等行业都有明显的体现。

　　六、 必须视品质为生命

　　在2002年前，由于国家没有允许三星在国内生产，其国内进口销售的批文也比较少。但消费者的需求又比较大，诱发不法分子铤而走险，大量进口三星走私手机。三星在2002年前的手机在技术上与其它国际性的品牌来比是相对落后的。它在彩信、WAP等功能的开发速度上都慢于其它国际性的品牌。但是，三星手机又为什么有这么大的诱惑力呢？一个原因是三星的手机折叠外型比较多，比较适合中国市场；二是因为三星手机的质量的确是不错，在消费者已经形成了好的口碑。从三星的例子可以看出，品质对消费者的购买心理产生的影响是巨大的。特别是手机产品，它是一个时尚科技产品，一个现代社会人们不可或缺的工具，消费者每天将它拿在手上，品质上一个细小的缺点消费者可能都感觉的到，所以，手机的品质控制比家电、IT的品质控制还显得艰难。

　　从目前的情况来看，国产品牌手机在品质管理上，的确与国外品牌存在差距的，国产品牌手机与国际性品牌手机的差距，我认为两个原因：

　　一）对品质管理的认识没有达到一定的高度

　　笔者在2002年前从事手机销售的过程中，发现一个有趣的现象，一些消费者在选择摩托罗拉手机的时候，指定要天津厂生产的；在选择诺基生产的手机时，指定要东莞生产的。后来经过了解后知道，消费者认为摩托罗拉在天津独资厂生产的手机比杭州合资厂生产的好，诺基亚东莞独资厂生产的手机比北京合资厂生产的好。为什么同样的是摩托罗拉、诺基亚提供的生产设备、生产管理流程，但是，在不同的地方生产就会出现不同的结果呢？我认为这纯粹是生产执行人对品质的认识高度问题，由于认识高度不够，造成执行力不强，造成最后的质量结果有非常大的差距。

　　 同样，我发现很多国产品牌也存在对品质的认识问题。TCL的767手机，号称130万像素、26万屏显。但是，这款手机的摄像效果与国外品牌手机30万像素摄像手机效果差不多，而且外壳塑胶的质感、涂料的质感也不如国外品牌手机。虽然号称高端机，但是给人感觉缺乏贵族气、好象是农村人穿西服的感觉，很难得到高端用户的青睐。

　　同一个手机技术开发公司同时给国产手机品牌和国外手机品牌提供整机技术方案，但是国外品牌手机推出的最终产品总是比国产品牌的要好。

　　产生这样结果的原因，很多一部分原因是国产手机品牌对手机品质控制的意识不如国外手机品牌强。有的国产品牌手机企业甚至通过降低品质来提高产品的价格竞争力，不能提升手机的整体品质，造成高端机也不伦不类，没有给客户造成质优价高的感觉。高端用户属消费引导者，在他们可承受的范围，他们对价格并不敏感，所以，即使国产品牌比国外品牌手机便宜几百上千块钱，用户还是购买国外品牌。

　　以上笔者说的只是国产品牌手机企业在品质认识的几个问题，但是，品质问题不仅仅体现在不容易坏这么简单，还体现在品质效果给用户带来的感受，比如上网速度、彩屏效果、摄像效果等。国产品牌手机要造出消费者认可的手机，必须提高对品质的认识。　　

　　二） 品质管理的经验不足

　　国际性品牌制造商已经在品质管理有丰富的经验，我们必须低下姿态向别人学习，以提高自己的品质管理能力；同时，现在市场有很多专业的品质管理咨询机构，国产品牌有必要认真地去学，认真的执行到位。

　　国产手机品牌必须加强对品质的认识，全面加强品质管理，真正将品质当生命看待，才有可能在消费者心目中形成良好的口碑，树立良好的品牌形象。

　　七、 加强品牌塑造

　　很多人认为，品牌就是策划包装。笔者认为品牌是一个非常复杂的问题，它包含一个品牌背后的技术、品质、服务、包装、宣传等。但是，一个企业在进行品牌的包装的时候一定要建立在技术、品质、服务的基础上进行品牌的细分和包装，加强消费者对产品的认识，提高消费者对产品的认知度。由于国产手机品牌前期在技术上的先天不足、品质管理上的失误，消费者已经产生了国产品牌手机不比国外品牌手机的思维定势。国产手机品牌要彻底改变消费者的思维定势，一方面要加强技术、品质、服务等的基础建设，另一方面要通过对品牌的重新包装、利用体验式消费重拾消费者对国产品牌手机的信心，特别是高端用户对国产品牌手机的信心。

　　八、不要错误判断3G的市场推广时间

　　国家信息产业部有可能在今年6月份下发3G牌照，很多人认为，3G的推广时间会比较长，还对3G的发展持观望态度。认为3G发展比较慢的人认为，3G的消费价格比较高，国内能消费的起的消费者不一定很多，所以3G启动将比较慢。我认为任何对3G持观望态度、不去积极响应3G市场发展的想法都是错误的。

　　3G在网络、游戏方面的消费虽然比较高，但是，3G手机毕竟具备普通的通话和短信功能，很多消费者不一定具备消费3G其它方面服务的能力，但是，并不意味着他不想拥有3G手机。

　　现在的彩屏手机、摄像手机的像素比较低，摄像手机并不能真正起到摄像并冲洗的作用，但是，仍然还有很多的消费者购买摄像手机。这是因为网络运营商和手机生产厂家引导消费产生的作用。摄像手机已经成为一种产品概念，而不是它的实际运用价值，消费者拥有了摄像手机，认为是一种值得炫耀的事。同样，很多消费者不一定有能力长期消费3G的一些服务，但是他们会因为要尝试和炫耀3G的服务功能而拥有3G手机。3G手机毕竟具备手机的基本通话功能，如果3G运营商能象现在的中国移动一样，根据消费者不同的消费能力，策划全球通、动感地带、移动梦网、神州行多个品牌，使普通的消费者在拥有3G手机的时候，可以只使用最基本的通话功能，也可以选择3G的其它增值服务。对中国移动和中国联通来说，他们可能不希望这样做，他们当然不希望3G的普通的通话功能的业务抢现在GSM的客户，左手打右手，但是我们不能保证其它的运营商不会这样做。如果是这样的话，3G的市场推广将会大大提速。

　　国产手机品牌在3G风雨来临之前，不早做技术和市场的准备，将会再次落到被动挨打的局面。

　　九、加强运营商攻关能力

　　中国移动于2003年10月份开始，在河南开展了终端销售的试点活动，试图通过这次活动，摸索出通过进行终端销售推广数据增值服务的可行方式；并于2004年8月份成立中移鼎迅公司开始切入手机销售渠道，同时加强了对移动公司沟通100营业厅的布点和管理，为3G到来时直接参预手机分销作准备。由于中国移动全国分支机构众多，他们并没有摸索出一套非常可行的手机分销管理模式，通过它们销售的手机并不多。但是，在2004年，移动公司还是通过话费预存的方式销售了490万台手机，中国联通也通过这种方式推广CDMA网络和GSM网络服务功能。广东移动在2005年初宣布，将有3分之一的手机由移动公司销售出出去，国外运营商日本的ＤｏＣｏＭｏ、英国的沃达丰也是通过定制的方式主导手机销售市场。国内现状和国外的经验都表明，运营商主导手机终端销售将有可能，国产手机品牌除了在技术上要迎合运营商的订制要求外，还要加强与运营商的商业沟通，争取运营商的全力支持。如果能加强与运营商合作，将是快速提高手机市场份额的最佳捷径。

　　十、 手机核准制将为国产品牌手机带来生力军

　　国家发改委发布的《移动通信系统及终端投资项目核准的若干规定》为一些投机进入手机行业的企业设置了一道门槛，但是，也为华为、创维、长虹、奥克斯这样有强大的技术储备、成熟的管理经验和资金实力的企业打开了手机市场的大门。笔者在观看中国武术散打王的比赛的过程中，发现一个有趣的现象，连续几年的散打王王中王比赛（各级别冠军争夺最后的无级别冠军），都是75公斤级的赢。这是因为75公斤级以下的运动员抗击打能力不够，即使身手灵活，也远远不是85公斤级、90公斤级运动员的对手。而75公斤级的运动员既有一定的灵活性，又有一定的抗击打能力，所以他们往往能脱颖而出。中国的手机企业，与国际性的手机企业相比，仍然是不对称的比赛。但是，国内一些管理水平低、实力小的手机企业很难与国外品牌手机形成真正竞争，不过利用市场的缝隙淘点金，挣点钱而已。而华为、创维、TCL等企业虽然与国际性手机品牌还具有一定的差距，但是他们已经有了一定的技术积累和企业管理能力，就象是75公斤级的运动员一样，已经具备了与国际性企业进行正面竞争的能力。国家发改委的文件，有利于加快市场的整合速度、淘汰一些竞争力不强的手机企业，也有利于一些中国优秀企业的进入，他们在技术、市场、国际化已经具备了一定的能力，它们将会带来新的手机市场格局。

　 曾经的荣光已经属于过去，面对越来越本土化的国际性企业，国产品牌手机越来越感到生存的压力。但是，作为改革开放后成长起来的中国企业，一直是与国外品牌进行着一场不对称的竞争，在危机四伏的环境中、在一片唱衰中，中国彩电走向了世界，华为们走向了世界，联想甚至在2005年开演了一出蛇吞象——收购IBM PC的开幕之剧。面对强大的竞争压力，国产品牌手机企业绝对不能产生战略的迷失与错乱，明确战略方向和战略资源的投放，加强技术研发、品质管理……坚持走国际化的道路，走到竞争对手的腹地市场，在战略上打击竞争对手，同时为自己开拓更广阔的市场空间。国产手机品牌加强了自身的系统化竞争能力，我相信，市场上最先倒下不一定是国产品牌手机企业，全球市场也一定有中国手机企业的一席之地。

　　

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