商场如战场。总经销商们与其下级经销商们的恩怨情仇，时时发生在我们身边。总经销商们究竟如何与下级经销商维持关系，进而集聚能量产生市场效应呢？下面推荐的五种手段是在实践中见效最快、最持久的。

　　1、价格手段还是主要的，但要转换使用方法

　　［情景与分析］

　　随着市场开拓的进程，零售价逐渐降低，继而市场会要求批发商降价、让利，下级销售商因此经常抱怨产品卖不起价，利润太低。

　　针对这种情况，总经销商通常会利用厂家的价格政策，让出自身的部分利润给下级经销商，这些行为在短期内确实能激励下级商家的进货热情，然而，如果市场消化的速度跟不上商家进货的速度，巨大的库存将导致他们继续进货热情的迅速消失。这种单纯的价格促销方式，非但不能产生持续有效的销售量增长，而且还会摊薄销售利润，不能较长期、有效地鼓励下级经销商的热情。

　　经销商抱怨利润太低的原因在于实际利润低于设计利润。所以，必须对现行价格体系进行重新思考。价格几乎都是从零售价先被突破的，随之各级分销价格出现松动，于是原先规划的利润开始缩水，因此，需要从零售价的制订上想办法。

　　［药方］

　　建议下级销售商以高出5%的价格作为零售标价，留出5%的价格空间与消费者进行价格谈判周旋，确保设计价格空间的实现。零售价格的保护性措施，保证了各级经销商的利润空间为什么是5%呢？因为大量的研究发现：在标价5%上下的价格变动对销售量几乎是没有影响的。

　　需要注意的是：仅调整零售标价，其余分销价格不变。因为提高零售价格是为了留出与终端消费者或客户的价格谈判空间，如果随之改变分销商的接货价，势必产生新的分销商之间的谈判，从而增加渠道内部交易成本。

　　2、提高市场推广的效益

　　［情景与分析］

　　十个下级销售商有九个会告诉你："我们没有积极性的原因是由于你们的品牌宣传不够，产品推广不够，品牌知名度不高，我们一直在努力推荐，但消费者总是说，这个牌子听都没听过，他们不敢买。你们要是多打些电视广告就好了。”

　　电视广告是用钱堆出来的。在没有看到希望之前，很少有哪个总经销商愿意进行大量的投入。在这个时候双方通常会进入僵持阶段，总经销商希望通过销售人员的如簧之舌打动客户，分销商希望通过多拿政策减少未来风险。产品推广演变成了人力肉搏的诡异较量。

　　其实下级销售商的担心就是进了货以后卖不出去。几乎所有的下线销售商都讲不出太深奥的推广理论，然而他们执着地认为只要消费者知道这个产品，最好这个产品还有个不错的名声，他们销售的信心就有了。所以，商家所说的广告其实就是有效传播的意思。既然是有效传播，那么就有很多途径可以实现。

　　［药方］

　　1.运用传单、POP等投资少的方法进行推广宣传。

　　推广之初的传单及POP的内容切忌繁琐，信息量要适当减少，尽量突出一个卖点。卖点突出，差异化明显，销售力强。

　　2.　运用人力进行零售终端的推广。

　　简单地说，就是为下级销售商培养客户。可以通过组建专门的临时性销售推广队伍来实现。比如，我们为"光友”粉丝组建直销队进行零售店推广，很快带动了下级销售商的开发。

　　3.利用人流比较集中的地点进行消费者推广。

　　用这个方法的关键在于，所选的地点是目标人群比较集中的地方。也可以选择离目标人群比较近的零售店进行，比如在学校附近的小店推广学生可以接受的方便食品等等。

　　需要注意的是：有效的推广是将一个主要卖点传播给可能需要这个产品的人，同时让他知道可以在哪里购买，最终拉动销售商进货。

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　　3、客情靠脚说话

　　［情景与分析］

　　有销售商告诉我们，总经销商的销售人员经常来拜访他们，态度很好。每次都是很认真地和他们探讨一些市场问题。但是他们很多时候显得很外行，出的主意通常是行不通的。所以，刚开始的时候很欢迎他们来，现在他们来不来都无所谓了，有时候他们来反而是添乱。

　　这个情景告诉我们：曾经很有效的多拜访、勤沟通的客情方式，因为具体沟通内容的空洞，随着交往时间的推延已经不能为销售商们所接受了。其实，销售商需要的不是说而是做。所谓的"做”就是帮助他们把货卖掉，变成有利润的钱。

　　［药方］

　　1.　帮助销售商开发客户。

　　零售网点的开发与维护是一个令分销商头痛不已的问题。总经销商的业务员具有相对较多的产品知识，所以下级销售商通常希望他们帮助自己开发一些网点。为激励销售人员开发网点的积极性，我们在销售人员的关键业绩指标KPI中加入了下级销售商库存量及周转率、下级销售商有效零售网点数两个指标。鼓励销售人员积极帮助销售商开发和维护网点。

　　2.　安排一定的时间在零售店卖货。

除了帮助开发网点之外，总经销的销售人员每周至少要有8个工作小时在零售店"站柜台”，切实体验消费者的想法，掌握一手的市场信息。

　　3.　帮助销售商协调客户关系。

　　下级销售商之间难免会有一些矛盾，作为总经销商的销售人员不可用指令压制或训斥其化解而是要在充分了解情况的前提下，给予耐心调解。同时我们将销售人员处理客户投诉作为一个普通业绩指标CPI对其进行考评，激励销售人员努力调解下级销售商之间、下级销售商与其网点之间的矛盾。

　　需要注意的是：总经销商的销售人员通常只具备批发移库的能力与经验，不具备零售实销的经验。所以在安排角色任务转换之前要对他们进行必要的培训。同时因为需要增加销售人员的工作强度，销售经理必须以身作则。

　　4、用服务让客户感动

　　［情景与分析］

　　总有下级销售商抱怨总经销商的服务不好，原因就是他们的服务没有让下级销售商感到好处。比如，总经销商花钱请老师安排了一次培训，下级销售商们除了会抱怨培训内容不符合他们的实际工作之外，还会抱怨让他们花了差旅费。

　　这对总经销商的打击是很大的。下级销售商所需要的服务究竟是什么呢？是让他们省钱吗？不完全是。下级经销商需要的服务是让他们感到被尊重。

　　［药方］

　　1.　帮助树立销售商个人商业品牌。

　　我们曾经帮助某一地方的所有下级销售商进行个人宣传。方法非常简单：把销售商老板的形象直接做到店里，做一块真人一样的看板放在店门口，上书几个大字：专家卖货。

　　2.　对下级销售商实事求是。

　　及时通报他们所需要的商品及市场信息，所有做出的承诺尽量兑现，实在不能兑现的也应及时沟通和解释。

　　3.给下级销售商一个一吐心声的空间。

　　我们曾经建议一些总经销商办一个内部报纸。除了公布一些信息外最主要是鼓励销售商发表自己对市场的一些看法，不管成熟与否都给予一些积极的回应。

需要注意的是：尊重下级销售商是唯一的出发点，不能让他们感觉到其中的功利味道，否则一切都是白费。

　　5、相互参股

　　［情景与分析］

　　人类的婚姻有"七年之痒”一说。总经销商与下级经销商的合作每年都会面临考验。面对总经销商的种种示好，在一段时间后下级销售商总是会感到其中的种种功利味道。

　　婚姻通常都会产生一个成果，那就是作为"爱情结晶”的小孩。小孩的存在从一定程度上维系着婚姻的继续。要维持总经销商与下级销售商之间的长期合作，就必须在他们之间形成一个体现彼此功利追求的利益共同体。这个共同体不是产品，而是资金、资本、资产的相互持有。

　　［药方］

　　1. 下级销售商参股总经销商。

　　2. 总经销商参股下级经销商。

　　3. 共同出资建立新公司。

　　需要注意的是：作为总经销商要站在长期发展的角度看待参股的行为，不仅仅是为了短期解决资金问题。其目的是为了聚集更多的商业力量，赢得更大的商业话语权。

　　当然，聚集下级经销商能量的方法还有很多。综合起来就是：

　　★让价格体系更加符合市场价格谈判的习惯，使下级销售商尽量通过正常的商业行为获利；

　　★有能力和方法帮助下级销售商分流货品；

　　★帮助下级销售商直接销售回笼资金实现利润；

　　★尊重下级销售商，帮助他们得到更多的"商业面子”；

　　★与下级销售商在资金或其他方面基本联姻，成为一家人。

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