这个问题的实质是企业在市场营销的管理上要讲求精细的过程管理还是粗放的结果管理。众所周知，过程管理是一种复杂管理，牵扯的因素较多，在实际管理中难于操作，所以多数企业就避难就简进行结果管理，对市场人员的考核仅局限于回款，结果却欲速则不达。

　　海尔曾经是个例外。1995年，海尔刚兼并青岛红星洗衣机时，市场营销的基础相对较差，管理就一度以结果为主，一个业务员负责一个区域，企业放权给它们，谈哪个店聘哪个人，是铺货还是现款提货，是收现金还是收汇票还是收承兑，除公司给一个建议和奖励办法外，都由业务员自己定，公司给提成多劳多得，只要你放手了干有成绩我就给你多一些。在当时的情况下，极大的调动了业务员的积极性，一些人一个月挣个2万3万很正常，很快的海尔洗衣机在刚上市一年左右，全国范围的市场占有率就飙升至第三，有了相对厚实的市场基础。这时候，公司适时调整变结果管理为过程管理，首先在业务员的考核办法上进行调整，加入了一些市场指标，其次实施业务员年薪制，挖掘个人的长期潜力等，将结果管理期间常说的“只要结果好过程我不管”变为“只有过程正确才能产生好结果”。调整后，海尔洗衣机的市场份额继续上升，而且在渠道建设、品牌建设等方面因为正确的过程而成绩显著。

　　所以说，营销管理究竟是采用结果管理方法还是过程管理方法，主要得看，企业的管理能力、营销队伍素质、市场基础和竞争态势。做好过程管理重点要做好以下三个工作：

　　一、建立健全营销队伍的考核激励办法：

　　考核一般具有两个作用，第一是杠杆作用，可灵活调整收入情况、资源配置；第二是引导作用，企业可以通过考核指标的设置，将公司的工作重点要求给大家，使营销人员按照公司的既定要求工作。过程管理实际就要求我们充分发挥考核的第二个作用。这里我们就以某些家电企业的考核指标做个示范：

　　本考核办法与其业绩工资和年终奖励挂钩。

　　通过这个考核表，营销人员就会自然将回款之外的一些影响品牌长远发展的工作纳入自己的主要意识中来，比如光开网点不重视其好坏可能就损失分值，不作空中形象宣传（新闻稿件）只作地面促销活动同样要损失分值，以此类推，区域经理的工作就将从单纯业务向经营转变。

　　二、做好营销人员的工作规范与技能培训：

　　营销过程中细枝末节的工作很多，从产品宣传、推广、网点开发维护、送货、服务等，可能出现问题的机会较多，控制难度大，所以企业必须先建立自己的工作规范，确立工作内容、标准、方法，然后再将这些规范教给营销人员，使之领会并运用于实践，形成习惯了过程自然也就正确了。好比，日本的产品质量好关键在于其工人严格而规范的操作，这是我们引进设备和工艺所无法弥补的。

　　三、健全良好的市场督察机制：

　　管理的职能之一就是控制，而良好的控制来自于严格的市场督察，这样做不是对人的不放心是对工作的负责任。过去在海尔、海信工作时各自都有市场监察部，而后来接触外企才发现这个部门几乎是必设部门，与目前我国大多数企业的粗放营销方式形成鲜明对比。设置这个部门的主要任务是督察各种政策、制度的执行情况、促销活动、新闻公关稿件的贯彻情况、人员工作作风和市场反映情况等，有利于及时发现问题、解决问题。在家电业中就多次发生区域经理侵占公款的案例，比如KJ集团驻JN的经理和财务人员共同作案，经过长期积累，携过千万的货款潜逃国外，给企业造成的损失特别大。

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