文化：制度化VS人性化

　 文化是无处不在的空气，只要有人、有组织和有时间积累，就必然有文化，所以整个社会有社会文化，企业有企业文化。空气因为太过平常而被人忽略，然而它又那么的重要以至于我们都离不开它，所以研究一个企业，我们就必须从被忽略而又非常重要的企业文化入手，主要来看企业所形成的一整套的行为模式和产生这种模式的更深层次的价值观或企业哲学。

　　从宏观上讲，海尔与海信的文化差异实际就是我们常说的制度化和人性化的差异，主要表现在基础管理、领导风格和激励考核等方面。

　　研究海尔的成长历程，我们不难发现从最初的“13条”到“OEC管理模式”再到“市场链”再到“引入ERP进行业务流程再造”，海尔始终给人以理性、规范、法制的感觉。事实也的确如此，当初张瑞敏刚进海尔，他无法容忍自己的工人在车间里随地大小便，更不用说其它方面的“无法无天”了，就自然的定下“13条”扫荡这些陋习。如果说“13条”过于简单和单纯，无太多文化内涵、不能代表海尔文化的话，那么OEC管理模式算的上是海尔文化最充分的体现了。OEC，英文全称是overall everyday clean，中文意思是及时清理每日工作，海尔称之“日事、日毕、日清、日高”，每个人每天都做，早上有工作布置，晚上有日清会，使得每个人都不可能没有事情做，或每天都那么效率低的，所以人人自危的同时，人人都力争将自己工作做好，正因为整体执行的很好，效果明显，OEC被海尔自己看为公司初期发展的主要法宝。1998年，张瑞敏先生去哈佛讲课时举了一个“用海尔文化激活休克鱼”的例子，其中所谓的海尔文化就主要指的是OEC管理的一整套规章制度和管理哲学。 这个管理办法后来有许多的企业去海尔学习，结果学了八九年的功夫，全国却再没有复制出更多的海尔来，原因很多，但其中一个可能是关键，那就是大多数人没有真正领会OEC管理模式的人性假设，即我们耳熟能详的X理论（和被人称为“残忍而且初级”的泰罗管理思想是有天壤之别的），也就是“人的本性是懒的，没有人愿意主动工作”，因此需要外力引导、监督、迫使他去工作，这种外力就是OEC管理产生的张力、震慑力。OEC要求每个人对自己的工作每日做个清理、总结和反省提高，所以在枯燥的表格中，许多人坚持不了多长时间就打了退堂鼓，这中间领导人自身对“本性”认识不清，从而自己给自己放了“OEC”的假，自然使得下面的人也虎头蛇尾起来，学到头得个“这样做太累”的结论，真正实实的忘了目前自己企业的“企情”——员工素质普遍不高，或者员工主动工作的意识不高，失败因此是注定的（未必都失败，但至少90％的企业难得从OEC的管理模式里得到提高）。同样，在海尔的现场管理中，其吸收引进的6S模式与OEC完美结合，使其无论生产现场、管理办公现场还是市场终端现场都如此之清洁、整体，使每个参观者感慨万千。至于“生产链”管理模式中那种“跳闸”与“索赔”的严谨和对市场概念的深层次理解，以及ERP所独有的业务流程的模式化，都表明海尔这个品牌的文化强调制度化（广义理解的另一层含义就是规范化和有章可依，海尔在这方面无疑是具备的），是一个充满理性智慧的品牌。

　 以上是基础管理方面的表现，如果从领导风格来看，海尔同时又是一个被我称为“强领导意志型”的企业，这种企业往往强调企业领袖和各级领导的自我意识，工作是从上到下的布置、完成，即“上层决策、下级执行”，对身处下级的干部或员工来说，你没有必要有头脑、有自己的见解，因为领导和制度已经告诉你“做什么”和“怎样做了”，创新是可以的，但你如果想将火车升级为飞机，结果却火车不像火车、飞机也未上天，那等待你的就只有领导的火气和“负激励”了。传说，海尔某个事业部的部长三个月换了三部电话，原因是“下面的人真气人”，气急了难免摔电话，时间一长换电话就成了必然。当然类似的传说，在公司更高层次的比如本部长、副总裁、总裁级也存在。这种“强领导意志型”领导风格的优点是决策迅速、易于操作、成本低、效率高，尤其可以在企业内形成一种强执行力的工作氛围，在企业规模不是很大时，可谓最佳模式，但当企业由小船只变为船队、联合舰队时，这种模式的风险就会变大。好在海尔“尽管多年来如履薄冰，过去的某些决策风险很大，但毕竟安然渡过了”。

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